基于PMC和产销计划系统的交付指标优化研究

基于PMC和产销计划系统的交付指标优化研究

陈艳阳,王亚萍

苏州华旃航天电器有限公司  江苏苏州

摘  要

随着经济全球化的持续加剧，科技与生产力的不断发展，外部市场竞争日趋激烈，市场对产品高质量、快交付、低成本乃至产供销交付供应链管理提出了更高的要求。企业要想在愈发激烈的市场环境下占据优势，必须要提升准时交付率以保障客户需求，从而提高市场竞争力。因此，本文对H公司计划完成率交付指标达成情况及计划管理现存问题进行分析，找出影响交付的关键因素，并利用PMC和产销计划系统进行优化，以达到完善计划管理，提高交付指标达成的目的。

关键词：计划管理；PMC；产销计划系统；交付指标；

一、引言

在当今经济全球化的趋势下，企业要想提高市场竞争力，增强综合效益，必须要提升交付能力以满足市场需求[1]。对于制造业而言，订单是企业的“命脉”，准时交付则是企业的核心竞争力[2]。因此，要提高准时交付能力，必须要做好计划管理，H公司为了提高计划管理水平，以“PMC交付管理为主线，产销计划管理系统为载体”线上线下同步的模式共同开拓产供销交付管理上的变革，从而达到提升交付能力的目的。

PMC（Product　Material　Control）是指生产及物料控制，通常由PC（Product Control）和MC（Material　Control）两个部分组成。其中，PC是指生产控制，其主要职能是合理排定生产计划和监控生产进度；MC是指物料控制，其主要职能是合理排定物料计划、物料调度、监控物料的状态以及使用等[3]。

产销计划系统结合线下PMC交付管理体系，固化供应链营运流程改善成果，规范计划管理业务流程[4]，旨在建立统一的计划信息管理平台，实现数据信息的集成和共享，完成反应式计划向主动规划管理变革，实现产供销一体化。

对于H公司而言，主要是通过PMC优化交付管理模式，实现生产的统筹与协调，通过制定生产计划、物料需求计划、产能负荷分析、月周S&OP会议等，同时借助产销计划系统形成一套高效的PMC管控体系，实现有效的进度节点把控，从而提高公司的交付能力。

二、H公司现状分析

2021年以来，受复杂的外部因素影响，市场爆发式增长，H公司整体交付能力和市场需求差距日益加大，对造成该问题的原因进行分析，主要体现在以下几个方面[5]。

（一）PMC职能分工不完善

PC、MC职责不明确，没有PMC计划管理理念，相关PMC制度流程文件欠缺，原有计划系统岗位职责与目前公司发展规模不匹配，缺乏供应链运营管理体系，造成公司订单周期过长、产能无法随着市场波动拉大、库存过高、公司准时交货率未达到预期要求；个别人员的基础综合能力与管理意识有待加强(从生产、技术走向管理)。

（二）未建立月、周S&OP会议制度

产销衔接不到位，PMC未能通过月、周S&OP制度有效牵引各部门支撑交付指标达成，未能提前策划、做出负荷分析，以及未完成计划的原因分析、改善对策，未建立交付责任体系，缺乏异常情况主动反馈的管理意识。

（三）生产计划的进度监控及异常处理流程不规范

（1）车间没有日计划排产的概念，其生产计划未能与销售考核计划保持一致，PC与班组长之间缺乏日计划核对，存在计划进度监控不到位的情况；

（2）车间出现生产异常时，未有明确的异常响应制度流程，对于急件、重要订单也未及时将异常情况反馈PC，导致信息不能及时拉通；

（3）车间日例会仅仅是对异常计划进行解决，没有汇报当日计划的完成情况以及明日计划的准备情况。

（四）无信息化系统支撑

公司现有的SAP系统不具备订单排产、物料齐套运算、计划调整、异常信息实时共享等功能，PC、MC依然是在手动排产，导致在计划排产、策划上面花费的时间太多，且排产的准确性、合理性有待商榷。

三、基于PMC和产销计划系统的改善措施

（一）完善PMC交付体系

在公司现有的PMC职能基础上，明确PC、MC工作任务、频率（每月/每周/每天）、按产品类别将PC、MC合并在一个小组内，并增多PC、MC关于生产准备、产能提升、MRB等方面的统筹职能；同时，根据实际工作情况，将研发部门的新品计划员和车间的总调度并入PMC中统一管理，实现计划的统一性，在此基础上，完善公司的PMC交付体系。

（二）建立月、周S&OP会议制度

S&OP（Sales & Operations Planning ）会议即产供销平衡会议，其目的在于实现交付保障最大化、产出最大化、产能最大化。

PMC定期组织召开月、周S&OP产供销平衡会议，牵引各支撑部门做负荷分析和改善对策，各责任部门提供未完成计划的原因分析、改善对策和最新节点。PMC监控改进计划的管理与执行，确保能准时、保质保量完成订单交付。

（三）完善进度监控和异常处理机制

（1）确认D+3班组计划。班组长根据产销计划系统排定的周计划进行日计划预排（D+3计划），每日10点前反馈给PC确认。

（2）完善三级响应流程。在生产过程中出现异常情况不可避免，当班组长无法统筹解决异常问题时，需及时反馈车间主任（第2级）协调资源解决，若车间主任也无法解决时，需反馈主管领导（第3级）协调资源解决，若问题始终无法解决，需反馈PC调整计划。

（3）完善日例会制度。完善车间日例会制度以监控计划的完成情况，日例会内容主要包括：回顾昨日计划完成情况；确认今日计划异常情况；确认明日计划是否正常；未按时完成的计划要做原因分析和改善对策，并给出最新节点。

以上通过完善D+3班组计划、三级响应流程以及车间日例会制度来对计划进行监控管理，以达到提升计划完成率的目的。

（四）构建产销计划系统

H公司结合PMC交付体系，构建产销计划系统，固化供应链营运流程改善成果，规范计划管理业务流程。系统主要开发以下5大模块进行运用。

（1）PMC流程再造与系统固化：结合PMC制度、流程、表单、规则的辅导工作、通过线下版试行成功后、配合与完善线上版制定以及系统实现。

（2）产供销数字化管理模式变革：实现主计划齐套分析与计划排程、主计划管理、主计划齐套管理、检验过程管理、车间班组工序计划管理等平台化，搭建多元化信息管理主题平台，达到系统管理、信息共享、快速查找、简洁清晰的目的。

（3）实现主计划有效衔接：构建产销计划、产产计划、产供计划以实现车间各层级计划有效衔接，从而达到对各层计划的衔接管理目的。

（4）关键过程点透明：系统拉通来料检验过程、MES系统车间的上下线信息、实物配送过程、工序周转信息等，实现计划与过程数据透明化；同时配合异常三级响应制度开发异常管理模块，实现异常有效监督。

（5）绩效数据报表自动化：根据各部门反馈的数据以及绩效输出要求,结合计划管理与进度过程数据，系统自动输出绩效数据报表并应用于考核。

四、交付指标优化分析

经过上述PMC及产销计划系统的业务建设和IT化，极大程度上提升了业务人员的工作效率和工作能力，系统进一步释放了PC、MC大量计划排产、更新数据的时间，工作重心由“计”转变成“划”，由“排产”转变成“跟进”，慢慢迈向“统筹策划、监督管理”这一新的台阶。计划完成率从60%提升至90%，并持续维持在85%以上，公司交付能力得到显著提升，并得到市场认可。

五、总结

本文以H公司交付指标情况为研究对象，基于供应链PMC体系，对公司计划管理现存问题进行分析，找出影响交付的关键因素，通过PMC对其进行业务流程优化，运用产销计划系统实现业务IT化，最终实现计划完成率指标显著提升，公司计划管理水平得到持续提高，公司整体交付能力得到市场认可。

参考文献

[1]刘来炳.企业生产计划与控制流程优化研究[J].经济与管理科学,2022(22):132-135.

[2]张勇.M公司基于订单准时交付的生产计划与控制改进研究[D].成都:西南交通大学,2019.

[3]徐杭雁.供应链管理环境下企业生产计划与控制的研究——基于约束理论视角[J].经济与管理科学,2019(04):5.

[4]汪启元.供应链环境下核心企业生产计划与控制[J].经济与管理科学,2017(19):131-132.

[5]袁晶.我国船舶制造业生产计划与控制研究[J].经济与管理科学,2018,15(09):178+180.