多品种混合批量的汽车紧固件生产管理研究

多品种混合批量的汽车紧固件生产管理研究

李增光

 长华控股集团股份有限公司  浙江 宁波 315336

摘要：汽车紧固件品种多、批量大小不一，客户的订货周期短且订货量也随着车型的变 化和销量而变化，由此会引发生产过程的不均衡。

汽车紧固件的生产工艺复杂、工序较多、设备布局是为工艺专业化，从工艺过程特点来 看是离散式的生产模式，这使得汽车紧固件的生产管理面临极大的挑战。

多品种混合批量条件下的汽车紧固件生产管理水平的高低，决定了汽车紧固件制造企业 的生产效率与制造成本是否具备竞争力。

面对如此复杂的生产特性，企业应从计划管理、库存策略、均衡生产、基础管理等方面 进行管理提升。

关键词：多品种混合批量汽车紧固件生产管理

一、多品种混合批量紧固件的生产管理现状与问题

1.生产计划混乱

汽车紧固件的特点是产品品种多、批量小。规模以上企业产品种类高达 3000 多种，单 个产品的数量也因汽车的车型、使用位置不同而不等，少则一件，多则上百件，很难形成 批量。受汽车产销量变化的影响，主机厂会频繁的进行订单变更，需求的不稳定就不能实 施批量轮番生产。传统大批大量的生产计划管理，就不能适应这种需求多变、品种多而批 量大小不一的需求。在传统的管理模式下，生产过程中频繁发生“插单”，导致设备频繁 换模或调整工艺而浪费产能；前后工序间计划不衔接，需要的产品没有生产出来，已经生 产出来的产品不是后工序及客户所需。

对多品种混合批量条件下生产计划管理方法缺乏研究，是生产计划混乱的根本原因。

2.库存居高不下

客户订货周期短，订货量变化较大，为了满足客户的订单，企业通常会自主预测建立 一部分的库存储备，所有品种都做了一个月的库存量。但是，汽车的生产量也受市场销量 影响，车型的生产调整进一步传导到紧固件订单变更，加上一些车型的更新换代，部分紧 固件不再延用，就会产生大量的呆滞库存，这些库存最终都会进行报废处理。紧固件原辅 助材料部分为进口或期货，企业为了稳定生产也进行了库存储备，这一部分库存数量也较 为庞大，给企业造成了较大的资金压力。

3.生产均衡性差

有的企业年度内生产波峰和波谷产量相差可达 50%以上。生产任务不足时产能过剩， 人员及设备的闲置浪费、人员因收入减少而流失、生产效率低下及成本的上升也是必然的 结果。生产任务超出现有能力时则会出现不能按期交货、为了应对客户需要而产生的紧急 运输费用、大量招聘新员工而产生的培训成本及产品质量隐患、导致客户的抱怨极大，严 重的会导致订单的流失。

二、多品种混合批量紧固件生产管理问题解决对策

JD公司是一家成立 30 余年的汽车紧固件公司，年产值 8 亿，公司现有产品品种高达 3500 种。一年前，公司生产管理出现极大的问题，有些问题是相互矛盾的，比如：大量的 库存却因不能及时交付而不断丢失客户，库存年度周转不足 3 次，期中25%的库存超过 6 个月以上，每年约 5%以上订单流失；车间设备闲置与“瓶颈”设备并存；生产计划完成率 低插入单频繁，前后序紧急生产却不是后工序所需的物料；生产过程变化多，没有标准化 作业，员工质量意识差低级问题层出不穷等等。这些问题已经严重制约了企业的发展。

1.生产计划管理策略

JD 公司制定规则，在接受客户订单后，对客户需要的数量进行评估，结合各产品过往 的实际发货量、产品的单车用量、客户车型信息进行对比，识别出每个产品现计划与过往 实绩的差异，对差异部分进行调查核实，并与客户沟通需求，最终确定需要转化为生产计 划的净需求量。

确认好需求后，将需求计划转化为生产计划。这个过程需考虑的要素包括安全库存、 生产周期、运输周期、交货期、客户的特殊储备量要求等，通过计划运算逻辑，计算出当 月主生产计划，包括品种、数量、交付、经济批量的设定。经济批量不仅影响生产效率， 也影响库存结构。生产批量太小则生产过程切换时间增加，如果批量小切换时间大于生产 时间，切换是不经济的，所以，要根据零件的过程切换损失与存储成本进行比较，根据不 同客户需求稳定性、零件生产周期、成本比较结果来确定每个零件的最佳的经济批量，当 客户订货量小于该批量指标时，按批量指标生产。通过经济批量调整，可以减少生产品种 数，进而提高生产效率。 JD 公司通过经济批量规则，每月减少生产品种数高达 20%。

JD 公司没有 APS排产软件，通过人工进行排产，将主生产计划实施工序月度计划分 解、每周滚动计划制定、每日排产计划确定，以客户需求向前工序要货，实施拉动式生 产，计划下达后生产部门盘点资源充分性，进行计划反馈调整，最终确认实施。

JD公司的物流需求计划结合物料实际库存、物料需求计划，依据库存策划制定各类物 料采购计划，规定供应商的送货频次与送货量，并根据供应商的能力与物料批量实施多频 次、少批量送货。

在计划的各个阶段，都建立日常监控报警机制，对偏离计划的进行调控，同时实施生

产异常快速反应机制，对生产过程中的异常进行报告、处置、改善。

2.策划库存储备策略

JD 公司在库存策略上考虑前多后少，即对共用性的原料、辅助材料可以多备库，而成 品则需要减少库存储备，同时与供应商实施联合库存管理策略，最大限度的减少公司的库 存数量，对于物料的库存，应于供应商建立“联合库存管理”，通过供应链上的物流优化 来满足生产的同时，降低存货成本。

3.产能规划与均衡生产策略

JD公司实施了年度产能规划、月度产能分析、实时产能评审机制。年度产能规划由市 场部门根据客户的车型、装车量计划结合单车零件用量进行整理并预测。由此预测信息进 行工艺分解至工序、设备、并根据设备定额、劳动定额进行计划分解，由此做出粗产能规 划，判断出下一年度的工序或设备“瓶颈”。再依据“瓶颈”的条件进行产能精规划，即 通过何种手段进行“瓶颈”解决，如管理措施、投资措施、自动化改善措施。

4.强化生产管理基础策略

JD 公司在生产计划管理、库存管理策略、均衡生产策略改革之后，同步进行生产基础 管理的强化，设备与防错管理、自动化与信息化建设、员工培训与标准化作业等过程

1.设备与防错管理

JD公司设备大类 10 多种，细分成不同型号有 80 多种，而且专用设备多，一旦设备故 障发生生产中断，且设备备件不可及时供货的情况下，会严重影响到交付。如果靠备件来 保证设备正常运行，那么企业的设备运行成本是极高的。为此，公司应引入全面设备管理 的模式，从设备的履历管理、操作规程、标准化的日常点检、预防与预见性维护保养、故 障5WHY 分析、设备自主改善，以OEE 为最终的监控指标驱动管理。

同时在设备上加装各种防错报警装置，通过传感器对重要的过程参数如：时间、温 度、浓度采集分析，监控生产过程，确保过程连续稳定生产出合格产品。

2.自动化与信息化建设

JD公司建立自己的自动化部门，根据企业的产品特性，订制开发自动化设备与工装， 以减少作业员的数量及劳动强度，增加设备运行的稳定性与可靠性，减少过程的变差，每 年自主研发工装设备高达 20 多台套，人员减省达到5%，生产效率得到了极大的提高。

公司先后上线了 ERP 系统、MES 系统、PLM 系统及 OA 系统，通过条形码及 IFID 技术， 实现生产过程数据的实时采集，并根据管理规则进行及时的调度和决策。

六、结语

生产运营受诸多因素影响，以上也仅浅议关键几项，在动态的市场环境下、高速发展 的信息时代，企业的核心竞争力将是运营成本的降低，生产管理则决定了运营的效率，多 品种混合批量条件下紧固件生产管理尚有许多可以研究之处，写此文以求抛砖引玉。