业财一体化下企业财务管理模式案例研究

业财一体化下企业财务管理模式案例研究

杨梦洁

厦门航空有限公司杭州分公司 浙江杭州311200

摘要：本文以厦门航空公司为案例，研究了企业在业财一体化下的财务管理模式。随着经济的发展和竞争的加剧，企业财务管理的角色越来越重要。在业财一体化的背景下，财务管理需要与业务管理紧密结合，以实现更高效的运营和财务决策。本文通过对厦门航空公司的案例研究，探讨了其在业财一体化下的财务管理模式。希望本问的研究对于其他企业在业财一体化下的财务管理能够提供借鉴和参考。

关键词：业财一体化 财务管理模式 案例研究

传统上，业务管理和财务管理往往被视为独立的职能，由不同的部门负责。然而，随着市场竞争的加剧和企业运营的复杂性增加，仅仅依靠独立的业务管理和财务管理无法满足企业的需求。业财一体化的目标是实现业务与财务的高度协同和整合，以提高企业的绩效和决策效果。在这种模式下，业务管理和财务管理之间的界限被打破，实现了信息的流动和共享。财务部门不仅仅是会计核算和报告的执行者，而是积极参与业务决策、提供战略支持和风险管理。为了实现业财一体化，企业需要以财务共享中心为基础，确保业务和财务信息的高效流动。在航空公司中，传统的财务会计体系和财务管理流程需要进行变革，以避免成为业财一体化发展的瓶颈。

厦门航空从2017年开始投入共享平台建设，并于2018年正式上线财务共享平台。在2021年10月构建了“大财务管理体系”，树立了航空业内的标杆。通过财务流程重组和财务共享中心的建立，厦门航空在业财一体化方面取得了更深度的推进和实现。这些举措为企业业务层面和战略层面提供了更高效的支撑，提升了财务人员的价值，推动财务人员从传统的会计核算工作转型为具有更高附加值的财务管理工作。同时，这也为厦门航空的国际化和规模化发展提供了保障。财务共享中心的建立和业财一体化的实现使得企业能够更好地整合资源、提高运营效率，并为未来的发展奠定了坚实的基础。

一、本文的理论基础

1、价值链理论

价值链理论是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，用于分析企业内部活动如何为企业创造价值的理论框架。在业财一体化中，通过应用价值链理论，企业可以识别和优化财务活动在价值链中的位置，从而实现业务和财务的紧密结合。通过对价值链中各个环节的管理和协调，可以有效地提升企业的综合竞争力，实现业财一体化的目标。

2、管理会计理论

管理会计理论主要关注企业内部管理和决策的财务信息需求和工具。在业财一体化中，管理会计理论提供了一系列的概念和方法，用于衡量和评估企业的经营绩效、成本效益以及资金利用效率等方面。通过应用管理会计理论，企业可以更好地了解和把握业务和财务之间的关联性，为决策者提供准确、及时的财务信息，帮助他们进行有效的业务规划和战略决策，从而实现业财一体化的目标。

本文认为，这两个基础理论在业财一体化中扮演重要的角色。通过价值链理论的应用，企业可以深入了解业务活动对企业价值的贡献，将财务活动与业务活动相互衔接，提升整体价值链的效率和竞争力。而管理会计理论则提供了衡量和评估业务和财务绩效的工具和方法，为企业提供有效的管理和决策支持。综合运用这两个理论，企业可以实现业财一体化，促进业务和财务的协同发展，提升企业的综合竞争力和可持续发展能力。

二、业财一体化理论分析

业财一体化，也被称为业财融合，是指打破业务和财务之间的信息和管理边界，使其相互融合、协同工作的一种管理模式。在业财一体化中，业务指的是企业的日常经营活动，包括生产、经营和销售等各个环节和相关业务。而财务不仅仅局限于财务会计，还包括与相关管理工作有关的财务活动。业财一体化要求财务在业务中扮演辅助角色，向业务提供相关信息，优化资源配置，提升业务绩效。

传统的业财一体化以业务为主导，而厦门航空等企业则采取以财务为先导的方式实现业财一体化。他们通过建立数据平台等信息技术手段，以业财信息共享中心为核心，将业务往来数据、资金往来数据和其他企业信息汇总起来，为业财一体化提供支持。这种模式的优势不仅限于基础性功能如成本降低和效率提高，还能通过对财务信息的分析整合和加工，帮助企业管理层将业务和财务信息与企业治理机制和管理战略相匹配。这样匹配后的信息可以作为企业管理决策的依据，进一步辅助企业的管理活动。

通过业财一体化的实施，企业能够更好地整合业务和财务资源，提升综合竞争力和管理效能。同时，通过财务的参与和支持，企业能够更好地进行业务计划和业绩考核，实现业务目标和财务目标的一体化。这种综合性的管理模式有助于企业提高决策的准确性和效率，进一步推动企业的发展和成长。

三、案例介绍

厦门航空有限公司(下称厦航)于1984年7月由中国民用航空局和福建省合作创办，是我国四大地方航空公司之一，也是国际上实现连续35年盈利的唯一航空公司，多年蝉联APEX认证最高评级“五星级国际航空公司”。截至2022年3月底，累计安全飞行716万小时，连续保证435个月的飞行安全和339个月的空防安全，厦航机队规模达到209架飞机，目前运营国内外航线400余条，年旅客运输量近4000万人次，已有超过1600万人加入厦航常旅客计划。2022年第一季度厦航集团实现营收43.3亿元，同比增长了0.8亿元；营业成本48.0亿元，同比减少了1.3亿元；税前亏损8.2亿元，减亏0.2亿元。

企业财务战略在厦门航空公司经历了多次重要调整，以适应市场经济的发展变化。从最初以传统核算为主的财务会计，到与管理会计相结合的管理型财务，再到将业务纳入财务管理范畴的经营性财务，最终到2021年提出以价值创造为导向的价值型财务战略，厦门航空公司的财务管理战略展现出了灵活性和创新精神。这种变迁使得厦门航空得以建立良好的财务框架基础，并构建了将业务、财务、企业战略、员工绩效、法律政策、投融资等维度综合一体的"大财务"管理格局。

四、案例分析

1、业财一体化情况分析

厦门航空的业财一体化主要涵盖了企业内部业务和财务管理、外部关系管理以及财务风险管理三个方面。在企业内部管理方面，重点是业财之间的互通和联合，而财务共享中心则是实现这种互通的基础。

财务共享中心的建立整合了业务信息，使得企业能够对业务进行动态调整和实时监控。在人员配置方面，财务共享中心将以往的财务人员下放到业务部门，担任业务商业伙伴的角色。业财一体化的人员通过参与业务部门的实际经营，加深对具体业务环节和问题的了解，从中提取管理信息，并将其与财务信息结合，为管理层提供建议。例如，他们可以参与后勤机组车的人力资源管理，或者在疫情期间制定企业财务经营模型以及相应的业务措施。业财一体化人员的下沉为企业动态业务调整提供了可能性和专业化的实现途径。通过这种内部的业财互通，企业能够更好地利用财务信息来支持业务决策和优化资源配置，提高管理效率和决策质量。

在财务共享中心的基础上，厦门航空的内部财务管理体系对外部关系管理提供支持，特别是在供应商关系管理方面的优化。通过与中国航空油料集团的数据系统对接，厦航实现了采购管理的高度优化和供应商的一体化协同。采购管理不再需要传统的发票和单据等财务和业务数据，而是通过扫码和电子确认的方式，实现了机组酒店住宿等一站式结算。同样，内控体系也可以辅助管理客户关系等外部关系。实际上，通过财务共享中心的财务流程重组，厦航打破了企业内部和企业外部管理之间的界限，使得信息直接在企业内外之间对接，财务信息能够直接满足企业外部业务需求。

厦航的财务共享平台消除了企业内外财务和业务数据之间的壁垒。业务数据本身具有一定的外部性，而当业务数据与财务数据融合时，企业的内外信息流和决策流程也得到了优化。这使得企业避免了内部决策和外部决策孤立的状态，有助于更全面、更准确地把握企业日常经营活动的动向。

2、业财一体化下财务管理模式分析

（1）财务体系交融

厦门航空采用了战略、价值、内控和决策四大财务管理体系，它们相互融合，形成了一个统一的大财务管理机制。首先，战略管理体系在企业中扮演着核心的把控和领导角色。通过“战略—资源—绩效”战略管理体系，厦航能够确定公司的发展方向、进行顶层设计以及合理配置核心资源，从而促进中长期战略的实施。其次，价值管理体系被形象地比作企业的四肢，采用“规范—精细—人文”价值管理体系。这个体系以业务为基础，旨在建立高效的效益管理机制，灵活应对经营变化，推动价值创造和效益提升。同时，企业文化和价值型管理思维也渗透到精细化的管理体系中。再次，内控管理体系是一个相互关联的体系，它不仅关注财务和经营风险的防控，还兼顾法律和政策的合规性。最后，决策管理体系是一个全面的、全方位的体系，它基于财务共享中心，通过事后精准分析、事中有效控制和事前决策指引，提供全面的决策支持。

厦航的四大管理体系将企业战略、企业文化、企业内部治理、资源管理、绩效管理和内部控制有机地融合在一起，实现了全方位的管理。这一管理模式突破了传统的管理会计范畴，将企业的整体管理内容结构化地连接起来，并通过财务中心和财务绩效的配合，以定性为基础进行定量考核。这种综合性的管理方法使得企业能够全面地把握业务的方向和发展，同时有效地监控和控制绩效，从而实现更加精确的评估和决策。通过将不同管理要素的有机融合，厦航在管理上取得了显著的突破，为企业的持续发展提供了坚实的基础。

（2）价值型导向下的战略性思维

厦航的管理模式在传统的管理会计基础上，升级为价值型财务管理模式，旨在构建企业内部的价值网络。为了确保企业底层业务与价值创造方向的一致性，实现企业战略与财务管理的协同作用，厦航将短期、中期和长期任务纳入各业务部门的KPI考核，并根据战略目标和考核机制优化企业资源管理。传统的财务信息监控通常是滞后的且静态的，而业务流程监控虽然同步但过于单一。通过将二者融合，企业管理层可以从全面和整体的视角监控企业资源的合理配置，并动态监控资源配置效果，以便进行灵活调整。这种转型升级实现了从传统财务会计到高级管理会计的转变，确保企业项目与企业战略在定性和定量两个方面的匹配和协调，确保底层业务与企业顶层设计和价值导向相符。

这一考核机制使得企业的价值创造思维从管理层下沉到业务层。员工通过绩效考核来把握企业的价值创造方向，而管理层则通过价值考核不断监控和保障企业的价值创造。在其中，财务共享中心的数据处理能力发挥了桥梁的作用，促进了信息的流通与交流。

（3）业务流与财务流的高度同步

主数据库建设主要涉及管理平台、数据管理和数据清洗三个方面。通过整合平台和数据，在信息系统内实现了标准化管理和数据共享的统一。通过数据库的信息共享和标准化处理，实现了业务流程和财务流程的广泛对接，避免了局部信息的阻塞和非标准业务系统的联动，从而更好地实现了业务和项目的控制。在集团管理层面，分公司业务被回收，并依据总部的统一标准进行处理和整合。各地法律和政策变化直接传达给总公司，总公司再根据各地的本地化情况对标准进行区域性的改革和应用。同时，合同和供应商等财务数据处理也实现了标准化和统一化，在集中的基础上消除了数据的交叉和混乱，以提高集团数据处理的效率，并进行及时的数据清洗和确定。

五、研究结论与建议

1、研究结论

在厦航的案例分析中，可以看到他们初步构建了业财一体化的财务管理流程，并借助财务共享中心来支持具体的财务管理实施。这使得业务和财务信息得以协同工作，实现了全流程的业务和财务管理，并将财务管理与企业外部关系管理相互配合，以便随时对业务进行动态的优化和调整。

然而，厦航的业财一体化财务管理流程还有进一步优化的空间。企业的组织环境设计相对简单，母子公司之间尚未实现业财信息的联动，而绩效考核也缺乏适应性的机制。在业财信息的传导方面仍有改进的空间，可以进一步优化这方面的操作。

2、本文建议：

为了推进财务信息的共享标准化，需要重点关注业务场景的细分，考虑子公司的业务和财务体系，并逐步实现集团内部的信息标准化和管理标准化。在进行标准化管理时，应留出空间以满足各个细分业务场景的具体需求，并将这些细分业务场景的信息纳入共享中心，以提升数据信息化的共享水平。

参考文献：

【1】程欣.基于财务共享下的业财一体化发展研究[J].中国商论,2020(13):111-112.

【2】傅馨慧,黄火灶. 财务管理的释放与协同效应——以厦门航空财务转型为例[J]. 财务管理研究,2021(11):128-134.