加强医院运营管理 促进医院高质量发展

加强医院运营管理 促进医院高质量发展

张胜万

米易县人民医院  四川 攀枝花 617200

【摘要】新医改背景下，医院发展模式出现了较大的变革，运营管理是医院发展的重要组成部分，其核心理念从以往的重视经济收益转变为重视精细化管理，目的在于促进医院走向高质量发展。但因尚处于初期阶段，仍需不断探索其发展之路，不断分析总结现阶段医院内部运营管理的缺陷，并予以针对性的改进，使医院获得持续性地高质量发展。本研究将阐述医院运营管理运营体系建立方式，以提高医院的核心竞争力，以促进医院的发展。

【关键词】医院；运营管理；高质量发展；成本核算

医院运营管理是医院运营过程中的计划、组织、实施、控制，是对医疗相关资源管理工作的总称。随着医改的深入，医院管理模式上的弊端逐渐暴露，这就需要医院分析当前形势下所面临的挑战，不断提高管理水平[1]。科学的运营管理可提高医院的医疗水平、经济效益，是医院的高质量发展的前提条件。但实际上，我国医院的运营管理仍存在一定问题，因此，需要不断进行优化改进。

1加强医院运营管理面临的机遇与挑战

1.1机遇

现阶段，国家在医疗方面上的投入力度增加，有关部门相继出台了多个有利于推动医院运营管理发展的政策方针，为医院运营管理的优化提供了政策支持。同时，随着医改的深入发展，各个医院均开始了各自的改革，为医院的运营管理提供了经验借鉴。可学习其他医院成功的经验，结合自身实际发展状况，形成符合本院实际发展的管理模式。此外，信息技术的普及，医院的运营管理日趋智能化，使得日常工作的推进更加便捷，有助于分工细化，且不增加工作负担。

1.2挑战

新医改背景下，国家对医院的精细化管理更加重视，对医院的绩效考评更加严格，使得医院所面临的压力增加，在实际运营中需考虑更多的内容，例如医院的发展目标、人员职责划分等。医院的运营管理体系是新医改的重点内容，被予以的期望高，所面临的挑战更严峻[2]。同时，医院的管理较为复杂，涉及多个学科，其运营管理团队构成复杂，在实践需考虑融合性。

2医院运营管理面临的问题

医院的运营管理主要包含组织建设、运营机制、管理方式等内容，工作内容清晰明了，但是实际操作却面临着不少问题。

2.1运营管理人才缺失

现阶段，多数医院的运营管理团队为管理层组成，缺乏运营管理意识，缺乏具备运营管理知识储备的专业人才参与，其人才缺失主要体现在：（1）行政后勤或职能科室人员充当运营管理工作人员，在运营管理上经验不足。（2）运营管理团队的专业技能不足，医院的运营管理相对较为复杂，对相关工作人员的工作能力要求较高，不仅需要具备财务、经济、统计相关知识，更需要了解医疗相关的知识。但是现阶段从事医院运营管理的工作人员普遍专业素质较低，其综合职业素养不足，难以满足医院运营管理工作的从业需求[3]。（3）医院不重视运营管理团队培训工作，医院管理层重视人才引进，但忽略后期培养。运营管理是一项需要长期推进的工作，这就需要相关工作人员不断提升自身工作能力，以维持医院的长远发展。

2.2运营管理方式落后

医院运营管理意识不足，导致运营管理方式一直沿用以往的传统的模式，粗放式管理，难以满足医院高质量发展需求，主要体现在：（1）预算管理体系不完善，医院多数重视预算，但是预算管理模式却存在一定问题，多是不够科学、完善，缺乏明确的目标，其具体运用不够重视，预算执行不够严谨。同时，随着社会的发展，医疗机构的数量越来越多，人们的就医选择范围更加广泛，使得医院面临的竞争压力增大，若是管理不够精细化，成本支出较大，将导致其核心竞争力下降。（2）内部控制不足，闭环的风险控制是运营管理中的重要内容，用以解决医院所面临的各类风险事件。但是因内部控制不足，医院的风险应对能力不高，在处理时较为粗放，容易使医院不易控制损失。（3）人力资源管理方式落后，难以提供医务人员劳动强度和贡献率向匹配的待遇保障，不仅不适应时代的发展，更不利于刺激员工工作的主动性与积极性。

2.3成本管理意识欠缺

成本管理是运营管理的重要环节，由于成本管理意识的欠缺，使得运营管理效率不高。多数医院现行成本管理模式已不适应医院的发展需求。同时，部分医院已制定相关成本管理办法，但是实际上受多种因素影响，未按要求执行，使其难以发挥出真正的作用。此外，信息时代背景下，医院管理愈加智能化，但部分医院尚未建立运营管理信息平台，使得成本管理工作负担增加，影响其工作效率。

3加强医院运营管理的措施

3.1运营管理制度建设

医院运营管理制度建设较为复杂，工作量大，需不断探索符合本院发展需求的路子，具体如下：（1）运营管理团队组建，由院长书记担任运营管理团队组长，相关职能部门主任任组员，总会计师、主管运营领导任工作小组的组长，科室设置运营助理，在行政部门设置运营管理员。领导小组负责统筹管理，分析医院的发展目标、发展规划与现行运营管理模式之间的矛盾，并借鉴其他医院的成功经验，完善本院的运营管理框架及制度，并在实际执行中不断进行效果评估，予以实时把握执行情况，以便后期针对性地调整。运营管理员则主要负责草拟各项工作计划、完善管理流程，并合理配置医院资源，明确划分各部门、各组员的工作范畴，充分调动其积极性。定期组织运营效果评估工作，分析现阶段常见的问题，提出解决办法，并制定下一阶段的工作计划。（

2）倾听员工建议，定期在院内组织运营管理建言献策会议，以促进医院的持续性发展。主管运营管理的领导应邀请医院内行政、后勤、临床科室医护人员等工作人员代表共同参与运营管理规划，分享现阶段运营管理的进度及相关问题，并鼓励员工勇敢分享其建议，由相关工作人员记录，并在会议后整理，作为后期运营管理制度改进的依据。

3.2运营管理绩效分配制度建设

绩效管理是医院运营管理的重要内容，科学的绩效分配应以国家卫生经济政策及相关法律法规为依据，以展示出其专业性。在绩效分配中坚持多劳多得、公平公正公开，能充分体现员工所创造的价值，进而刺激其工作积极性。医院的绩效考核内容较为广泛，包含医疗工作、教学任务、学科建设、科研工作等。为保证绩效分配工作有序推进，可组建专门的管理团队，负责制定工作计划、绩效分配制度、绩效分配方案调整优化、绩效分配制度评估等，并在日常工作中搜集广大员工的建议，发现实际推行中的问题，并分析其原因，找到解决措施，不断完善。同时，为保证绩效分配的公平性，需设立专门的监管平台，动态监测绩效管理方案的执行情况，维护广大员工的利益。

3.3精细化成本管理建设

精细化成本管理是加强运营管理的重要途径，医院应加大成本管理宣传力度，使院内员工可认识到成本管理的重要性，形成成本管理意识。同时，完善成本管理制定建设，设立专门的机构参与管理工作，负责各部门之间的协调，确保成本管理可落到实处。此外，强化成本管理监管，为保证成本管理的长远推进，可安排专门的管理者负责监管，不定期对成功管理工作进行评估，及时发现其中的问题，并结合实际提出改进建议。发挥广大的员工的监督作用，设立专门的意见收集信箱，定期整理员工建议，吸纳其中优秀的部分，作为后期管理工作推进的依据。

3.4运营管理信息系统平台建设

信息建设是医院现代化进程中的重要内容，对医院的运营管理工作也提供了一定便利。建立完善的运营管理信息平台有助于管理层全面把控医院的运营状态，实施信息共享、信息收集等工作，可为管理层的决策提供全面的信息支持。在该平台的建设中应包括医院的人力资源、财务系统、物资、科研、教学等，同时重点关注预算管理、会计核算等方面的内容，需包含医院运营的所有内容，以方便后期管理。同时，该平台需重视信息安全建设，以免资料流失损害医院利益。

4结语

新医改正在不断推进，医院以往的发展模式已不适用，对其运营管理提出了更高的要求。分析现阶段医院运营管理面临的问题，从运营管理制度建设、成本管理、绩效分配管理、信息平台建设等方面着手予以改进，在提高运营管理的同时，提高医院竞争力，使医院可获得持续性的高质量发展。

【参考文献】

[1]姚敏,孙燕楠,耿丽丽,等. 加强医院运营管理促进医院高质量发展[J]. 中国总会计师,2023(1):175-177.

[2]杨名. 分析精细化绩效管理对加强医院运营管理作用[J]. 中国卫生产业,2022,19(18):120-123.

[3]李咏梅. 加强医院精细化管理,构建医院运营管理新体系[J]. 中国总会计师,2022(11):162-164.