平衡计分卡视角下企业绩效评价研究

平衡计分卡视角下企业绩效评价研究

唐晓岚

湖北工业大学经济与管理学院 430068

摘要：随着社会经济的快速发展，市场竞争规则不断完善，各行各业的竞争压力越来越大。企业要想形成一定优势，在市场竞争中站稳脚跟，就必须要提高自身财务绩效管理水平，促进企业各项资源价值得到充分发挥。而平衡计分卡为企业财务绩效管理改革创新提供了途径，它能从企业的实际情况出发，结合企业经营特点、发展战略，对企业各项经济活动做出多维度、多角度的评价。因此，企业应基于平衡计分卡理论，改革绩效管理方式方法，制定配套绩效指标，逐步推进平衡计分卡的实施，构建一套符合时代的绩效管理模式，以此助力企业的可持续发展。

关键词：平衡计分卡；企业并购绩效；评价研究

引言

随着信息技术的发展，我国各种行业门类的企业发展迅速，涌现了一大批效益良好的企业，并形成了各个领域运行规范的产业体系。对于部分中大型企业来说，运营项目均具有投入大、效益高的特点，但同时也要承担较多风险，传统的绩效考评体系无法满足其发展需求。因此，企业要在竞争激烈的市场环境下保持发展势头，就必须不断优化内部管理，通过先进的观念理念和管理工具的应用，提升自身的核心竞争力。

1企业平衡计分卡财务绩效管理应用中的问题

1.1绩效管理机制不健全

从制度角度来讲，传统财务绩效评价多以结果为导向，主要评价企业经营成果，而平衡计分卡以企业战略为导向，主要为战略评价、战略实施提供框架，具有一定特殊性，对绩效管理制度的需求明显不同于传统财务绩效评价。但一些企业未结合平衡计分卡实施需要，及时更新相关制度，导致平衡计分卡执行中多个环节没有制度依据，容易出现绩效管理混乱，绩效任务无人负责的情况。从机构建设方面来讲，个别企业没有设置独立的绩效管理部门来负责平衡计分卡的实施，只是将相关工作交由财务部门兼管。这不仅增加了财务部门工作量，也在一定程度上影响了财务人员工作积极性，还容易出现财务部门“既当运动员，又当裁判员”的局面。

1.2企业业务发展与绩效管理缺乏适配性

在信息产业宏观政策的支持下，信息服务类企业快速发展，企业的业务线也因此得以大幅拓展，从单一的业务线拓展出针对性更强、更具有行业细分性质的教育行业业务线、医疗行业业务线等。但目前企业内部仍采用传统的绩效管理模式，绩效指标设置仍以企业层面为主。由于不同细分业务线的服务对象不同，顾客差异较大，需要制定不同的销售与管理策略，若仍沿用传统的绩效指标体系，无法实现企业战略发展目标。

1.3评价指标体系不健全

首先是评价指标缺失，中小企业评价指标往往集中在企业的财务状况、营运能力和市场占有率等方面，缺少对企业创新能力、科技水平、人才队伍建设等方面的评价指标。其次是指标不够客观、科学，有些中小企业评价指标是主观的，没有经过科学的研究和分析，或者过于简单粗暴，不能体现出中小企业实际的发展情况和潜力。最后是指标不适应企业发展阶段的变化，中小企业的发展阶段和需求不同，但目前的评价指标往往没有跟上中小企业发展的脚步，没有针对不同发展阶段的企业制定相应的评价指标。

2企业平衡计分卡财务绩效管理的应用策略

2.1加强企业信息化建设

平衡计分卡的运用依赖于完整、准确、高质量的财务、业务数据，对企业信息处理与加工的能力有着较高要求，如果缺少信息技术支持，平衡计分卡的应用则无从谈起。因此，企业应正确理解信息化建设的重要性，以“统一规划、统一开发平台、统一业务应用平台、统一技术标准、统一数据应用”为思路，加强信息化建设，提高绩效管理的信息化程度。比如，建立绩效考核管理系统，自动记录例行工作数据、评估经济业务状况，并通过系统的“定时提醒”功能，将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒，以此提升绩效管理时效性。另如，基于业财融合理念建立财务共享中心，对企业财务、人力、采购、生产、库存、销售进行集中管理，各类数据自动存储到财务共享中心，并自动完成统计、计算，构建一种从数据采集—数据转换—数据存储—数据展现的全链路治理模式。这样的信息化管理方式，解决了数据汇总与整合问题，可消除各部门之间的信息差，为平衡计分卡顺利落地提供创造条件。但在信息化管理模式下，一旦系统发生故障，就会影响相关工作的正常开展，企业要定期维护相关的软硬件基础设施，及时更换老化零部件，更新软件系统，尽可能降低系统故障率。

2.2明确企业业务线战略

结合企业战略目标，根据业务线拆解战略目标并制定经营计划，有效衔接绩效指标。在企业分析目标市场需求，考虑市场占比及经营绩效，评估企业发展优势与劣势，制定年度经营策略，其中包含产品线分析、策略计划等。经营计划由市场环境分析、企业内部发展优势与威胁分析、竞争对手分析、销售策略计划与人力策略计划等构成。通过详细拆解计划，在企业战略目标的指导下，深入拓展目标市场。对于案例企业来说，业务线战略主要分为两个方面：确定本企业业务线战略发展与经营目标。企业应坚持精耕细作，最大限度沉淀用户价值、解决方案价值等，强化价值沉淀实力，能让企业成为企业级解决方案提供商。对于外包服务业务线，应不断拓展客户领域，提高客户服务水平，提供咨询服务。

2.3战略计划的实施、检测和修正

确定战略计划后，企业需要制定详细的实施计划，并分配各项任务和职责。为确保实施的成功，企业需要确保资源的合理配置、内外部环境的适应性以及员工的参与和理解等方面。将战略计划转化为行动的过程，可为三个步骤进行：第一步，为战略性的衡量指标制定3—5年的目标；第二步，制定能够实现这一目标的战略性计划；第三步，为战略计划确定短期计划。如果在战略计划的执行过程中出现了一些问题或新的机会，企业需要及时进行修正。修正可能包括重新制定实施计划、调整目标和指标、改变组织结构或流程等。平衡计分卡中的衡量指标之间存在着因果联系，因此，如果发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明战略执行不力；如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。企业应该将修正作为一个持续的过程，以确保战略计划能够随时适应变化的市场和环境。

2.4充分利用绩效评价结果

完成绩效评价后对评价结果进行充分利用，才能使绩效管理形成闭环，真正体现出平衡计分卡的作用。首先，应建立绩效评价结果反馈与整改机制，及时将评价结果反馈给被评价部门，并根据绩效评价中发现的问题，编制“绩效整改报告书”，列明主要问题及整改建议；其次，公开绩效评价信息和整改情况，提高绩效评价透明度，通过信息公开方式向被评价部门传导压力，强化部门主体责任意识，引导各部门完善结果应用机制，主动落实整改计划；最后，监督问题的整改，要求各部门定期报送整改报告，而且要根据实际整改情况，对相关责任人作出奖惩。若相关问题在规定时间内未得到有效改善，已影响企业的运营或对企业造成损失，可在内部通报相关工作责任人，扣除当月奖金，以此督促整改到位。

结语

平衡计分卡与传统绩效评价相比更具优越性，可得出更加客观的评价结果，可为企业战略规划提供依据。因此，企业应塑造平衡计分卡实施氛围，根据平衡计分卡应用的需求，加强企业信息化建设，完善企业绩效管理的机制，优化绩效指标体系，开辟全新的绩效管理体系。在完成绩效评价后，应充分利用绩效评价结果，从四个维度入手对企业经营管理作出整改，以此助力战略目标的实现。

参考文献

[1]杨立芳，杨新东.平衡计分卡应用效果实证研究[J].审计与经济研究，2009，24（3）：71-77.