基于价值创造的房地产财务管理探讨

基于价值创造的房地产财务管理探讨

傅阳 

广东保利城市发展有限公司  广东省广州市  510630

摘要：新的房地产行业形势下，要求财务人员要实现从传统核算型转为价值创造型的转变，也就是财务与业务能实现高度融合，能全流程参与业务，并提供财务方案，能够为公司经营决策提供财务支持，降本增效，为公司创造价值。本文从房地产子公司出发，从直接价值创造与间接价值创造两个方面，从运营管理、资金管理、税务管理、全面预算管理、风险防范、分析与预警等维度提供了管理思路供借鉴。

关键词：价值创造 财务管理

一、引言

当前，房地产行业正在面临一场深刻的变革，行业规模持续萎缩，企业利润率持续下滑，越来越多的企业资金链承压，在这一新形势下，传统核算型财务人员已经很难适应房地产新形势下的新要求，企业更需要财务人员能够融入业务，为公司管理层提供决策支持，提高经营管理水平，降本增效，为公司创造价值。

二、房地产企业财务向价值创造型转型的必要性

（一）是财务管理精细化的必然要求

新的行业形势下，财务管理需要与业务紧密结合，尤其对房地产企业而言，工程管理、销售合同管理、回款管理、成本管理、预算管理等经营管理内容均离不开财务支持，而财务也需要从前端介入相关工作，将一些后期可能存在的风险及时规避，并通过参与全流程的业务，将财务筹划事项落地。

（二）是建设世界一流财务管理的必然要求

世界一流企业财务管理强调以价值创造为导向，国资委发布的《加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》提到，财务管理要围绕“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”等方面进行建设与优化，要树立“大财务”观，深化拓展价值创造职能，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。不管是国企央企还是民企，国资委的指导意见均为财务管理发展指明了方向。

（三）是提升自身竞争力，避免被替代的必然要求

近年来信息技术蓬勃发展，ChatGPT、REP机器人等新技术层出不穷，重复性高、复杂性低、标准化程度高的财务工作，如会计核算、收款、常规报税、报销审核等，将逐渐被信息技术取而代之，而税务筹划、财务运营管理、全面预算、风险防控、财务分析与预警等重复性低，复杂性高，且能创造效益的业务财务与战略财务人才将是稀缺资源，且难以被替代，这就要求财务人员要向价值创造型转型。

三、房地产财务管理实现价值创造的思路

（一）财务管理的直接价值创造

1、运营管理。房地产开发链条涉及立项、定位、开发报建、销售、竣工交付等多个环节，财务管理要实现价值创造，就必须深度全程介入参与管理。如通过合理安排亏损法人主体获取新项目，充分利用所得税未弥补亏损，减少新获取项目所得税支出；通过参与项目开发报建设计，明确土地使用证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和建设工程施工许可证等获取数量、面积及节点，实现快速融资，降低企业自有资金峰值；通过参与销售业态及销售节奏铺排、竣工节点与交付节点合理规划，实现利润结转及所得税税负的合理筹划等；通过参与销售定价，兼顾利润、去化速度与土增税税负，避免出现提价后因税负增加导致整体利润反降的情况；结合项目整体及各业态的税负情况，选择有利的合同签订方式，明确境外设计合同代扣代缴税款方式，明确使用供应链融资条款，从业务前端进行合理筹划等。

2、资金管理。房地产属于资金密集型行业，资金的高效使用与否直接关系到企业的生存、发展与经济效益，财务可以在缩小存贷利率剪刀差、预售监管资金盘活、销售回款提速等方面创造价值。受行业资金监管影响，房地产子企业普遍存在“存贷双高”矛盾，企业的盈利能力受到很大的制约。通过签订协定存款、大额存单、开发贷投标竞标等方式，缩小利率剪刀差，可以有效提升项目整体收益水平。在政策允许的地区，还可以使用银行保函置换监管资金等方式盘活资金，进一步补充企业流动资金，减少对贷款的需求量。在销售回款方面，财务参与销售部门回款政策制定，结合公司融资成本，制定不同回款方式的现金折扣，引导客户选择有利于回款的付款方式；通过按揭银行放款速度考核，向放款效率高的银行倾斜按揭量，实现房款快速回收。

3、税务管理。受行业利润率下滑、成本结算与发票获取滞后等因素影响，当前房地产行业普遍面临多预缴增值税、所得税无法退回的情况。在项目定位阶段，财务就需要及时介入，对项目开发大纲中的分期、业态销售节奏、竣工节点、合同签订、发票获取、成本结算等多个环节提供筹划方案，并在操盘过程中保持监控，评估多预缴税金风险，及时纠偏。在当前税收政策暂无变化的情况下，可以做好纳税等级评级，足额获取发票，充分利用留抵退税政策实现退税。加强对重大收并购业务的税务支持，从业务源头进行涉税事项管控，搭建合理的架构，对收购溢价进行合理安排，实现风险隔离与税务优化。

（二）财务管理的间接价值创造

1、全面预算管理。全面预算管理是财务深度介入业务的有效工具，解决的做什么、用什么做和怎么做的问题，是承接公司战略目标落地的重要工具。通过编制业务预算、经营预算及财务预算，将公司战略目标转化为具体行动方案与指标，再将预算指标进行层层分解和责任落实，在过程中保持预算执行控制，定期进行分析与考核。具体来说，在整个全面预算管理周期内，财务可以通过结合业务需求、项目开发进度、销售去化速度等，评估费用预算、除地价外直接投资等预算是否合理，对明显滞销的项目，加强源头管控，控制新开工量，压减预算额度，对存在交付任务、销售业绩有保障的项目适当倾斜资源。对额外申请预算额度的业务，业务部门需向财务部门论证业务开展的必要性、投入产出比、整体的经济效益以及无法实现既定目标时的惩罚措施，严肃预算纪律。每月初，对预算执行及时予以公布，每季度末，对预算执行进行复盘，对预算执行偏差较大的项目，及时采取措施进行预算调整，并针对预算执行偏差及时进行考核，同时结合业务需要分解下一季度预算额度。

2、风险管控。企业经营过程中，会面临诸如投资风险、信用风险、现金流风险、刚兑风险、亏损风险等各种各样风险。为有效应对和化解风险，财务需进入到业务一线，了解业务一线的具体工作，识别业务财务风险点，结合风险类型、风险等级，建立分类、分级风险应对机制，构建“点、线、面”相结合的内部控制与风险管理体系及制度，对企业风险进行全过程控制。开展重要业务财务风险评估，融入业务前端，参与合作/收并购协议条款设置，在表决权设置、代垫资金收回及平衡、股东资金投入与回收、费用列支科目范围、资金抽调上限、不对等利润分配、收购对价支付及风险防范等问题上充分发表财务意见，确保已充分考虑极端条件下可能的结果，避免后续履约过程中出现潜在风险。

3、分析与预警。传统的财务分析试图回答经营情况“是什么”“怎么样”，主要是对经营成果的评价，并试图根据过去的趋势预测未来的前景，其使用对象更多的是企业外部人员。而对于企业管理层而言，传统的财务分析难以满足管理需求，管理层需要财务分析回答企业的经营成果“为什么会这样”，探究业绩的驱动因素，识别待改进的机会，并着重对于“以后应该怎样做”提出具有增值性的建议。这就需要财务进一步向业务延伸，通过采集和分析业务、内控等多维度信息，构建一套基于业务为基础的价值链财务分析体系，剖析项目销售利润率变化、成本与费用控制水平、渠道投入产出比、资金周转效率、开发效率、预算执行等各项指标，从各类业务指标中提取出关键信息，从业务数据变化及时进行分级预警，为企业管理层抓住市场机会，规避市场、经营等风险提供决策支持。

四、结语

财务价值创造还涉及其他很多维度，本文不一而足，作为新时代的财务人员，唯有与业务实现紧密结合，才能发挥真正的价值创造，助力企业实现高质量发展。

参考文献：

[1]李铮. 中国中车：支撑企业战略，聚焦价值创造，努力建设世界一流财务管理体系[J].财务与会计,2022(11):24-27

[2]李燕翔.500强企业财务分析实务：一切为经营管理服务[M].机械工业出版社,2015

[3]国务院国资委.关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见（国资发财评规 [2022]23 号）[S].2022