浅谈公司管报与指标库的管理

浅谈公司管报与指标库的管理

宋艳 李瑶

江苏永钢集团有限公司  江苏张家港  215628

摘要：永钢集团目前在财经、人力资源、生产制造、设备管理、环保管理、安全管理等条线，以及各子公司、生产总厂、生产分厂、职能部门等层级均设有经营指标、管理报表及报告，管报的表现形式及内容缺乏统一性，指标的统计口径也存在差异，为此，对公司的管报及指标库进行了集中梳理，以为各层管理者提供有效的决策支撑。

关键词：管报  指标库  管理层

一、引言

江苏永钢集团有限公司（以下简称“永钢集团”）经过近40年的发展，形成了建筑、交通、机械、能源四类产品集群，是全国重要的建筑用钢、优钢线材、特钢棒材生产企业。产品国内市场覆盖30个省（自治区、直辖市），销往113个国家和地区，其中33个“一带一路”沿线国家和地区，被应用到港珠澳大桥等知名工程。随着公司的发展，企业内部运营管理体系的建立尤为重要，而管理报告/报表是运营管理体系的重要支撑，是支持规划发展、战略解码、目标设定、过程纠偏、绩效评价的关键基础。

二、目前现状

1.管报现状。各职能部门、生产厂根据所负责业务分别向管理层提交管理报告/报表，分为线上与线下两种方式。线上主要是通过公文系统、数据魔方，部分是通过业务系统上报。

2.指标库现状。目前建立的指标体系主要是服务于绩效考核，由公司及专业管理部门根据管理需要制定了各项绩效考核指标，对指标的承接做了相关要求。各职能部门、生产厂根据公司及专业管理部门的要求承接各项指标，并向下逐级分解，同时结合自身的业务补充其他绩效指标。公司建立了绩效管理的方案及运行机制，主要依托人工进行统计、管理。

三、存在的问题

1.管报报告形式不统一。目前管报的报告形式有文字类报告、PPT报告、数据报表等。报告形式不统一，在管理层查阅时，影响信息读取的效率。

2.管报报告途径不统一。管报报告的途径主要分为线上、线下两种方式。线上呈报的管报，主要通过公文系统推送、数据魔方以及其他业务系统呈现，存在问题是，管理层需要关注多个界面，分别从不同的界面获取需要了解的信息，有时会出现不同界面获取信息冲突的问题。线下呈报的管报，主要是通过递交纸质版管理报告、会上PPT讲解等形式，一般报告周期相对较长，对于一些需要随时掌握的信息，无法做到快速了解。

3.管报的质量不高。目前各类管报，未明确业务的归口管理部门，对于一些管报内容存在交叉的现象，部门间未进行横向拉通，部分数据因统计口径不同出现结果不同的情况；没有统一的管报界定标准，对于呈报给管理层的管报，各部门理解不同，有的为整理后的完成情况及差距分析，有的仅为过程数据的展示；管报涵盖的内容存在不完整的情况，部分部门的关键业务未以管报的形式向管理层汇报，仅停留在业务开展层面。

4.未建立单独适用于公司管理层的管报。目前各类管报的展示，主要以业务管理为抓手，涉及的管报较多，且主要以部门分类的模式来展现，公司管理层关注的重点信息无法快速获取。

5.指标库缺少用于监控的指标。公司目前建立的指标库，主要应用于绩效考核，未将关键过程的监控指标纳入指标库。

6.指标未在各部门间横向拉通。各部门分别立足于本业务管理范围或者本部门的角度制定指标、指标定义等、计算公式等，公司层面未对同类指标的分类、定义、计算公式等进行统一。

7.指标的管理停留在线下。指标大部分依靠人工进行统计，部门间的指标数据共享同样大部分依靠人工进行传递，对数据的准确性有一定的影响，且整体工作效率不高。

四、采取措施

针对管报及指标管理存在的问题，公司组建了管报与指标系统建设工作组，制定了建立管报与指标库系统的工作方案，根据方案开展了一系列工作，具体如下：

1.组建管报与指标系统建设工作小组。组建工作领导小组，总裁担任组长，各业务分管领导担任副组长。组建联合工作小组，由总裁指定的业务分管领导担任组长，企业管理部、财务管理部、制造部部门负责人及主要业务相关的科长担任组员，明确联合工作小组的职责。

2.建立管报与指标系统建设的工作机制。明确各部门负责人为第一责任人，服从领导小组的统一部署安排；各部门内部指定专人（主任师以上人员）具体负责，严格按照进度保质保量落实工作计划；职能部门之间要做好横向拉通，职能部门与生产厂要做好纵向拉通，保证在管报与指标的设计上能够做到上下左右对齐；联合工作组每半月召开一次会议。

3.明确专业管理部门的分工。根据各部门的专业职责，明确各部门所负责的专业管理范围，由专业管理部门负责根据公司的整体要求做好管理范围内管报及指标库的建设工作。

4.明确整体的工作思路。采取自上而下、自下而上相结合的方式梳理。公司层面由联合工作组提出管报与指标库的工作要求，首先由专业管理部门梳理所辖范围的管报清单及指标库，联合工作组对梳理情况进行评审、统一，调整后反馈各生产厂，根据专业管理部门的梳理情况，完成生产厂管报与指标库的梳理。

5.公司组织专业管理部门间相关工作的横向拉通。由联合工作组牵头，统一管报与指标库的业务、子业务的类型；组织管报的交叉评审，根据评审意见完成管报清单的调整；组织对同类指标进行统一，主要包括指标的层级、定义、公式等基本信息。

6.构建管报呈现的看板。由联合工作组牵头与信息化开发部门交流管报信息化建设需求，确定管报信息化建设的总体方向、管报最终呈现的平台，先行选择一个专业的试点进行开发。成熟后由各专业部门根据梳理的管报清单，考虑设计所辖管理范围内各项管报的呈报内容与呈现形式，根据用户需求，分层级建立线上管报，重点考虑向公司领导层管报呈报的管报的设置。

7.建立指标库信息化系统。由联合工作组协同信息化开发部门，与专业管理部门对接，选择一个专业指标作为试点，成熟后，由各专业管理部门与信息化开发部门对接逐步建立指标库系统。系统建立后，可以实现指标的线上化管理，包括指标的批量导入、指标的表更、指标的信息共享、实际值的自动抓取、指标的预警（红黄灯）等功能；实现重要指标树的展示，用于公司领导层快速了解公司经营概况。

五、总结

公司目前已完成管报、指标库的梳理及评审工作。关于管报的系统建设，目前信息化开发部门已初步确定呈现的系统平台；关于指标库的系统建设，信息化开发部门联系了第三方单位具体负责试点指标的开发工作，完成后，后续由信息化开发部门继续完成全部指标库的线上化建设工作。管报完成线上化建设后，公司管理层可以在同一平台查看各项管报，便于快速了解主要业务的开展情况，节省了平台切换的时间，提高了工作效率；指标库完成系统建设后，为管报关键数据的获取提供了支撑，可以提高绩效数据统计及核算的准确性，提高整体工作效率，同时可以实现指标数据的积累与共享，便于后续指标的应用，可以成为公司提高经营管理水平的重要抓手。