产值管理—支撑IT企业组织项目管理的核心关键设计

产值管理—支撑IT企业组织项目管理的核心关键设计

张建才

东软集团股份有限公司   辽宁省沈阳市   110179

当今组织级项目管理领域中，业界公认的管理模型有PMI的OPM3成熟度模型和软件工程协会SEI的CMMI模型。近20年来很多IT企业借鉴和应用这两个模型在组织内部搭建起自己的组织级项目治理框架，有些组织进一步通过了CMMI3~5的级别认证。我们发现很多企业即使通过了CMMI5最高认证，依然面临着人，组织和流程方面的巨大挑战。具体表现在：人员紧张和能力不足，业务复杂且风险高，需求管理难和工期紧张等；高层支持，资源分配和流程优化等方面亦应对乏力。在组织经营管理和项目管理层始终存在着两套体系在运行而没有有效的交融和支撑，导致很多PMO从业者无法得到高层的有效支持或者持续推动组织管理改善。根据这些年的实践与探索，我们发现产值管理是链接组织经营管理和项目管理层的最好桥梁之一，围绕产值管理为核心进行设计可以有效的搭建组织级项目管理体系。

【IT企业的产值管理定义】

工欲善其事必先利其器，下面笔者就产值管理如何支撑组织级项目管理体系进行详细阐述。

产值这个概念来自于工业企业，是指工业企业在一定时期内生产的工业最终产品和提供工业性劳务活动的总价值量。

那么IT企业如何借鉴并定义产值呢？我们根据IT类项目的研发和交付的规律有如下定义：

产值：指项目在一定时期内提供的成果物或进行劳务性活动的货币形式的总价值。一般情况下我们认为合同中约定的里程碑计划回款金额即是项目相应里程碑的产值。

举例说明：

如图1：某项目合同1000万，有四个里程碑，相应的回款比例和金额分别是：20%（200万），15%（150万），35%（350万）和30%（300万）。那么项目里程碑对应的产值分别是200万，150万，350万和300万。

图1

这是单个项目的情况，而一个组织内是多个项目同时并行进行，分解到每个月就会有n个项目里程碑需要达成，这n个项目里程碑的产值之和就可以构成当月的回款目标。从一个完整的商业年度看，即1-12月全部同理展开，产值计划就可以有效支撑组织的回款计划。有了回款计划，那么组织的经营目标和节奏就可以很好的进行整合管理和预测，这样通过产值管理就可以有效的搭建起经营管理和项目管理的桥梁。

图2

以产值管理为核心不仅可以构筑起完整的组织级项目管理体系，还可以在销售，研发，交付，回款和经营之间形成一个完整的信息流（图2），为企业发展提供良好的决策依据。

【凡事预则立，不预则废】

搭建以产值管理为核心的组织级项目管理体系，需要顶层思维和系统思维，详细谋划，建立必要的标准和执行要素才可以真正落地和发挥作用。

建立产值基线：

这个基线即年初产值，统计当前组织所有的项目里程碑信息并进行梳理（可以借助项目信息管理系统进行），形成所有在新的商业年度要达成的产值总和，即年度产值基线。

制定产值计划：

这个计划即年度产值计划，可分为公司级和业务单元级计划，进一步分解为往年项目里程碑和当年项目里程碑，用于确认往年和当年的项目产值比例，根据这个比例可以分析当期的经营质量。举例来说，一月份往年项目产值比例是60%，当年项目产值比例是40%，一直持续到四月份（第二季度初）这个比例关系变化不大，则说明新签合同不多，对组织的后续发展会造成很大的影响，组织需要加大新签项目力度以保证良性发展。即随着每个月的推进，当年项目里程碑比例应该增加，往年项目里程碑比例应该降低。

注意：本文提到的当年项目和往年项目，指依据项目的立项日期来定义和区分的。

监控产值达成：

再好的设计和计划，如果没有跟踪和纠正都是徒劳的。

根据年度产值计划，可以进一步分解到月度或者季度两种滚动计划，有了这个计划，就可以进一步制定组织的经营目标达成策略，进而做计划监控和纠正改善。

为保证月度/季度跟踪执行，PMO需要详细梳理月度/季度的产值信息，并传递给相关干系人形成计划执行依据，从而在组织经营层和项目层形成统一视图。组织根据这些计划进行有效的资源协调和推进，推动里程碑的达成，进而保证当月的产值达成。

图3展示了一个年度周期的月度跟踪情况，季度跟踪同理。

图3

【产值管理中的干系人策略和分析】

产值跟项目里程碑紧密关联，项目经理和PMO经理应该承担产值管理负责人的角色，但如果这样设计和安排，那么产值管理就无法真正建立起来。根据多年的运行经验我们判断出组织的研发交付负责人才是产值管理负责人的观点，理由如下：

一：IT公司的项目组织结构大都采用矩阵型组织结构，而非项目型组织结构，以充分复用项目开发人员。尽管项目经理是项目里程碑达成（也是产值达成）的最关键干系人，但是项目经理的权力非常有限。在责权利方面，项目经理更多承担的是责任，而没有足够的权力和利益分配权，包括在项目资源协调等领域都需要高层的支持和推进。

二：从组织推进研发和交付的节奏来看，PMO经理一直在居中调节推进，但是PMO经理一样不是产值管理负责人，因为其承担的工作主要是项目信息收集，跟踪和整理等内容以供高层决策分析。在项目全生命周期中PMO经理更多扮演的是参谋角色。

三：围绕产值达成的关键干系人可以进一步细分：研发交付负责人，项目经理，PMO经理，客户经理，经营专员，项目成员和质量保证专员（QA）等关键干系人。研发交付负责人拥有所在组织项目全生命周期活动的所有责权利，而产值管理又是搭建经营管理和项目管理的桥梁，所以研发交付负责人才是真正意义上的产值管理负责人。

从推进产值达成节奏的角度来看，PMO经理负责制定，跟踪和修正整体的产值计划，项目经理负责达成每一个计划内的项目里程碑，尤其是合同里程碑（能够带来产值，进而带来回款）。其组织流程应该是PMO经理整理和分析每个周期内所有项目里程碑信息：包含资源投入状况（负荷和空闲），模块研发和实施进展情况，外部采购情况，项目的风险列表和可能的应对策略等关键项目信息，进而形成决策依据提交到研发交付负责人。根据这些信息支撑，研发交付负责人可以居中指挥，比如多个项目的整体达成的策略和推动，高风险项目里程碑达成的提前干预，项目里程碑交付日期紧迫的资源协调等……这样才能保证每个项目里程碑的按计划达成，进而达成每一个产值。就像军队打仗，司令（研发交付负责人）居中制定整体目标和指挥，参谋（PMO经理）汇总所有战场信息和给出初步的建议，营长和连长（项目经理们）带着团队拿下战术目标。只有这样才是前后目标一致，有战斗力的组织，这样的组织才能保证打好每一仗，也就是交付好每一个项目。

多年来的运行经验和事实证明，以研发交付负责人为核心来整体推动产值管理取得了良好的效果。

【产值管理激励政策】

根据PMI中国在2018年举办的全国项目管理大会上的公布数据，项目结束时能够达成的目标只有当初设计的30%左右，从企业经营的角度来看，这是一个非常严峻的数据。如果能够提升10个百分点，那么对组织的经营业绩就有很大的帮助。根据上述阐述，产值按期达成应该被设计成项目的关键目标之一。在组织级项目治理结构和工程方法学的持续完善以外，配套的项目激励政策是保证产值按期达成的有效手段之一。

产值按期达成需要项目经理和团队保证每个项目里程碑按照计划达成，这个计划包括进度计划，成本计划，采购计划，质量计划和资源计划等。整体的组织级项目管理体系通过产值已经整合起来，组织的经营节奏也通过产值有效链接起来，那么就需要及时激励项目经理及团队，来促进每个项目里程碑达成。这个奖励一定站在组织经营的角度来设计和实施，包括但不限于如下维度：项目里程碑按期或者提前完成，项目成本节约，项目资源提前释放，研发模块复用度等等，其激励的核心就是敦促各关键干系人尤其是项目经理和团队按期按预算达成项目里程碑。

【产值管理的进一步应用：关键项目监控模型】

PMBOK（第六版）提到的挣值管理是一个很好的项目监控模型和手段，在项目执行层面，如果没有建立充分的过程数据标准和测量，挣值管理很难真正建立起来。国内IT企业成熟度即使比较高，也会在过程测量成本和取得的效益方面取一个合理的平衡，这也导致了挣值管理在各组织的应用参差不齐。

通过上文阐述，产值管理可以在当前组织的研发，交付，回款和经营之间形成一个完整的信息流，我们可以进一步围绕产值管理做设计，形成类似挣值管理的效果进而可以更好的监控组织的关键项目。

根据关键项目进行的状态，可以定义指标：产值完成比（已完成产值/产值总和），成本完成比（已发生成本/总预算），工期完成比（已消耗工期长度/项目总工期长度）等指标。这些指标可以形成项目的关键绩效指标，参照挣值管理我们定义如下：

CPI=产值完成比/成本完成比；

SPI=产值完成比/工期完成比。

根据阈值监控这两个指标，我们就可以实现关键项目信息的可预，可见和可控。比如某项目的产值完成比是0.5，成本完成比是0.67，工期完成比是0.92。那么计算得出CPI=0.75，SPI=0.56，从而可以判断项目的成本严重超支，进度严重超期，需要尽快干涉和调整。同理，如果CPI和SPI大于等于1，那么说明项目执行状态良好。

有了这个维度的SPI和CPI指标，我们可以在组织层面绘制散点图，评估各业务单元组织级项目的执行效率和效果，进而分析和形成各业务单元的项目研发交付的能力成熟度模型，并制定进一步的改善计划。

【结语】

组织级项目管理应立足于组织战略目标，从实现组织运营价值最大化的目标出发，筹建组织级的项目管理体系，通过有效识别产值管理等组织驱动因素，搭建以产值管理为核心的组织级项目管理体系，打通组织战略到项目之间的通道，通过把组织的战略以一个个项目形式承载，实现企业资源优化整合、提高项目成功率，并在项目推动中及时把握市场和客户需求的变化，推动组织快速达成和调整经营目际和经营策略，最终实现组织的战略目标。

作者：张建才（东软集团）

（项目管理资深顾问，信息系统项目管理师（工信部），PgMP，PMP，CSM，东软资深讲师，心理咨询师二级）

2018年项目管理大会（PMI中国）特邀演讲嘉宾

2020年全球软件优秀案例大会特邀演讲嘉宾（分享主题排名第一）

研究方向：项目管理，组织级项目管理，敏捷开发等

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