基于场景化学习的班站所长培养体系创新实践——以广东电网有限责任公司为例

基于场景化学习的班站所长培养体系创新实践——以广东电网有限责任公司为例

江楠、李晓烽、许庆海、马旭冰

广东电网有限责任公司培训与评价中心  广东广州  510630

摘要：班站所是电网企业中业务最核心、人数最多的最基层组织，“兵头将尾”的班站所长培养必不可少。本文基于广东电网有限责任公司（以下简称广东电网公司）班站所长队伍结构变化调整、培训方式成效有限等现状，聚焦场景化培训方式创新，优化出一套适用于复合型班站所长人才队伍的培养体系，并在实践中驱动班站所长培养取得较大成效。

前言

班站所是企业生产经营最基层组织，班站所长作为班站所管理的的第一责任人，担负着“兵头将尾”、承上启下的作用，培养严谨认真、技艺精湛、善带队伍、员工公认的优秀班站所长，为企业的高质量发展提供基层人才支持，具有重要的现实意义。

广东电网公司针对班站所长培养面临的现状问题，创新性以场景化学习为核心，以项目制管理为培养模式，优化班站所长培养体系，打造分类别分阶段的场景化班站所长培养机制，提升班站长综合素养，强化核心能力培养，补足不同专业、不同发展阶段班站所长的能力短板，为公司“全面走在全国前列、创造新的辉煌”提供人才支撑。

现状背景

队伍结构变化调整，有待补足统筹策划能力短板。广东电网公司现有员工9.8万人，基层班组约5000个，班站所长共计1.2万人，随着公司各类人员职业通道的不断拓宽，班站所长队伍整体呈现“流动快、年轻化”的特点，部分年轻班站所长“四会”能力基础不扎实，日常管理规范性不足，尤其在面对急难险重任务或较复杂业务场景时缺乏统筹策划能力，出现组织不力、指挥不当、协调不足等情况，安全生产、用电服务风险增大。与之对应的是部分单位班站所人员“老龄化”，干劲不足，年轻后备人才储备欠缺。

培训方式成效有限，有待破解痛点问题提质增效。已有班站所长培养存在培训方式实效性不强、培训内容转化效果不佳、培训师资“内不善教、外不懂行”等问题，班站所长在培训中“只听、不动、不思考”，课堂所学与实际应用脱节，难以满足班站所长统筹策划能力提升的要求，需要探索场景化培训模式，促进培训融入业务，提升培训成效。

构建思路

广东电网公司全面承接公司党委关于加强人才工作的实施方案，以高质量发展为牵引，聚焦场景化培训方式创新，突出“融合业务、分类梯次、模式创新”的班组长培养体系创新，以“四会”能力提升为主线，以统筹策划能力补强为重点，通过“标准化、项目制、场景化”的培养模式，着力打造一支既精于技能又善于管理的复合型班站所长人才队伍，为公司高质量发展提供坚实的人才保障。

主要举措

（一）开展多层次培训需求分析

培训需求分析作为企业人员培训的首要环节，既是确定培训目标、规划培训内容的前提，也是进行培训评估的基础。广东电网公司从战略发展、组织演进、业务变革、能力要求、员工成长等多个层面出发，全面分析班站所长培训的需求来源、需求内容和需求强度，聚焦公司人才梯队建设要求、班站所长岗位胜任力标准、班站所长队伍核心能力短板，通过对比分析和梳理归纳，明确班站所长培养最突出的需求，为培训标准开发提供依据。

组织层面，响应改革发展要求。广东电网公司正紧扣服务、品牌、标准、质量、数字、科技等企业关键竞争要素，推进一流企业建设。要把战略转化为组织、战术与行动，离不开基层一线班站所的规范运营、高效执行，要求培养一支严谨认真、技艺精湛、善带队伍、员工公认的优秀班站所长的班站所长队伍。

业务层面，紧贴业务变革趋势。公司正大力推行数字化转型和生产组织模式优化等管理变革，要求培养班站所长使用无人机、智能终端等数字化设备以及生产监控平台、调度自动化系统等数字化平台，适应新标准、新技术、新应用。

人员层面，遵循能力提升要求。针对班站所长岗位职责要求，需要夯实“会说、会写、会干、会指挥”的“四会”能力基础，针对班站所面临的急难险重任务和较复杂业务场景，需要提升班站所长统筹策划的核心能力。

团队层面，响应员工成长需求。班站所长培养应发挥人才枢纽作用，为公司选拔、输送基层的“好苗子”，要求结合晋升发展通道，以实现个人成长和职业发展为导向，梳理不同发展阶段班站所长的培训需求。

（二）制定分类分阶培训标准

广东电网公司按照抓重点、显实效、有特色的原则，通过筛选能力要素、优化模型框架、细分培训要素、制定分级标准，搭建班站所长分类分阶培训标准模型。

筛选能力要素，优化模型框架。结合内部的班组长队伍建设班站所长最新能力模型、能力建设方案等文件，以及外部标杆企业的班组长胜任力模型，全面提取能力要素。在“四会”能力模型基础的基础上，针对班站所长目前急需提升的统筹策划能力，增加“会策划”能力维度，形成“五会”模型，根据战略、组织、员工多个层面的需求分析，细化二级能力要素，整合到培训标准模型中，形成培训标准模型框架。

细分培训群体，制定分级标准。横向区分生产、配电、营销三大类别，纵向细分后备、新任、在岗、发展四个阶段梯次，区分培养对象，遵循培养对象成长规律，分析后备、新任、在岗、发展四个阶段的角色定位及培养目标，分阶段匹配能力要素，形成分级标准。后备指班站内技术技能骨干、供电所内技术技能专家等，培养重点为激发动能、储备潜能；新任指上任1年内的班站长、供电所长，培养重点为角色转换、胜任岗位；在岗指上任1年以上，8年以内的班站长、供电所长，培养重点为解决问题、提升效率；发展指上任8年以上的班站长、供电所长，培养重点为发展潜力，提升素质。

描绘学习地图，应用培训标准。基于培训标准，整合优秀的课程资源，明确课程主题、课程要点、培训方式方法、课程时长等，绘制形成班站所长学习地图。培训标准应用于标准化及场景化课程开发，班站所长训前测、训后评、制定个人成长计划等培养环节。

（三）构建全周期培养机制

坚持“分类、按需、梯次”的培养方针，固化推广场景化培训模式，推动班站所长培养与人才“选、育、管、用”四个环节融合，打通班站所长培养全链条，形成培养、评价、激励等完整的配套工作支持机制，

个性化轮训机制。应用“班车制”培训机制，开展“按需、分区、分类、混合”的班组长轮训，以三年为培训周期，培训班定期“发班”、学员按需“上车”，即每季度固定策划发送班站长培养班车，员工对照培养标准及工作安排，灵活报名上车，保障全员参培，同时实现按需培训，员工个性成长，降本增效，减少工学矛盾。

培训效果评价应用机制。以“意愿、知识、能力”为考核方向，采用笔试、结构化、半结构化相结合的方式，对班站所长能力进行测评。各地市局科学应用培训评估结果，主要在后备干部入库，班站所长选聘，技术技能专家选聘，评优评先，绩效考核等方面对班站所长有所倾斜。

培养跟踪跟进机制。落地导师制，指导班站长完成贯穿各成长阶段的能力提升计划，并做好年度辅导及实践跟踪，最大限度提升人才能力、发掘人才潜力、激发人才活力，激发人才队伍更加奋发作为。

实践成效

广东电网公司以筑牢“四会”能力基础为主线，补强统筹策划能力短板为重点，大力实施分类、梯次班站所长培训，推进集中培训、网络培训、岗位实践相结合的培养方式，创新应用场景化培训模式，用活用好内部师资、课程、场地、网络等各类培训资源，驱动班站所长培养取得较大成效。

一是固化推广场景化培训，融入业务服务生产经营。场景化培训有效实现公司生产经营战略需求与场景化培训相融合，助力班站所长练就过硬“四会”能力，补足统筹策划能力短板，应对急难险重任务时指挥有力、组织有度、管控有方、协调有序，牢守安全生产、用电服务两条生命线。

二是分类梯次培育两支“后备军”，建设人才枢纽。基于场景化的班站所长培养体系有效响应了公司人才梯队建设要求，精准加速班站所长成长发展，将班站所内骨干员工培养为班站所长的“后备军”，将班站所长培养成公司干部、技术技能专家的“后备军”，建成一支配置合理、梯次完备、流动有序的班站所长队伍。

三是价值转化激发人才活力，锻造一流战斗力。通过评价激励，促进培养价值转化，驱动班站所长在日常作业指挥和班组管理中“心中有数、手中有招”，成为管业务、带队伍、强作风、提士气、创实效的“指战员”，使基层班站所的战斗力与高质量发展目标相匹配。

参考文献

[1]张莹,杜晓艳,李鸿博等.国有企业班组长培训策略分析[J].企业改革与管理,2021(01):71-72.

[2]付家志.浅谈供电企业如何加强基层班站所人才队伍建设[J].广西电业,2020(06):26-28.