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摘要:受我国正在大力推行的EPC(包括设计、采购和施工)总承包模式的驱动,该模式的重要性日益凸显,并在各种总承包项目的发包策略中扮演着决定性的角色。以设计阶段为基础的工程建设投资管理的核心,限额设计在当前的EPC总承包策略中,可能会遭遇一些难题,因此,解决这些难题,不只是限额设计的重要环节,而且也是epc总承包公司需要应对和解决的问题。
关键词:工程总承包;限额设计;项目管理;应用研究
引言
EPC的全面承包方法赋予了工程全权负责人相当多的职责,然而,这也给全权负责人带来了更严格的标准。EPC协议通常需全权负责人执行预算设置,如果预算超越了预定的上限,那么超出部分的开销将由全权负责人负责。所以,预算管理在预算设置上起着至关重要的角色。
1限额设计在EPC项目中的作用
EPC项目中,限额设计的重要性主要表现在三个层次。(1)它构建了一个相当精确和全面的工程预测,依据前一个阶段的工程投入成本,严密监督接下来的建筑成本,从而达到了建筑成本的有效管理。(2)通过限制性的规划,我们能够协调科技与经济之间的矛盾,从而优化建筑的结构设计。这种规划不仅仅只是为了节省剩余的投入,更注重采取科学的手段、真实的情况以及细致的规划,从而打破了长期以来设计师过分看重科技而忽视经济收益的观念。(3)规模化的规划增强了“科学”与“商业”的紧凑联系,颠覆了工程专业人士对于工程经济的无视的观念,推动了工程专业人士和商业专业人士的思维一致,增强了设计师们以实事求是的态度来完成建筑图纸预算的主动性,达到了技术管理与商业利润的均衡。
2EPC项目限额设计中的难点
2.1设计人员思维未能及时转变
在我们的国家,设计和建筑的承接过程常常被隔绝,设计师们更倾向于追求设计的成果和实用性,而投入的资金则大部分由承接方掌握。许多设计师将他们的创新成果和展现的实用性视为他们推广的焦点,却鲜有他们去主动了解项目的成本,特别是那些涉及到各种专业领域的成本指数,这使得许多设计师对他们所创新的产品的成本知识匮乏。反过来,不同的专业设计师们都在竞相追求获得更高的投资,以实现他们的设计目标和作用,这使得预算设定变得比较复杂。
2.2设计人员的考核办法还停留在传统的考核模式
在中国,绝大多数的建筑公司实行的评估方式是“基本薪酬+奖金制”,奖金的数额取决于他们完成的图纸数量、所需的投入和产出等因素,从而得出相关的奖金。然而,在设计和管理方面,他们所得的奖金却不足。由于众多的不同因素,例如在中国,大量的设计图纸需要被频繁地更新,这使得许多设计师产生了“经验””—“只要图纸需要更新,他们都会选择在最终版本之前把大量的时间和精力投入到各个领域的交流中,以防止重复的、低效的工作。“在传统的分包方法里,由于设计问题引起的惩罚只局限在设计咨询费上,这个数额大大小于建筑安装项目的损耗。然而,EPC分包方法却是一个全权负责的总承包商(或联合体),其产生的任何后果都将由该全权负责商(或联合体)负责。因此,关注前期各个专业领域的冲突,以降低后期的修订和调整可能产生的损耗是极其关键的。简而言之,旧式的评估方式不能适应当前EPC项目的要求,也不能最大程度地激发设计团队在限制设计以及防止损害方面的主动性。
2.3设计与造价未能充分有效配合,精确测算滞后,造价控制较难
当前,许多建筑项目的完成周期相对较短,且责任繁重。在收到项目之后,由于时间压力大,设计与成本的协调性受阻,这使得成本控制的问题变得更加棘手。成本控制需要对成本进行精细的估算,通常的做法是在设计阶段就已经绘制好了建筑蓝图,然后成本控制的专业人士会依照这张蓝图来进行预算的估算。然而,这种方式常常会使得成本控制的专业人士的时间投入过少(前期的设计需求大,成本估算的时间相对较少,而且现场的建筑又必须完成),从而使得成本控制的专业人士缺乏充裕的时间来做出精确的成本估算。在实际操作中,我们必须对成本进行管理,这使得成本管理变得更加困难。经常会发生初期的设计太过奢侈,后期在管理成本的同时,我们只能降低规格,有时候还会遇到超出预算的问题。
2.4造价测算水平参差不齐
首要的,在我们的EPC承包制度下,许多工程项目的费用是根据国家的清单定额来决定的,这种方式的费用下调,而原材料的价格则是根据信息和市场的价格来决定。由于这个原因,许多工程的最后单价无法在初期就被明确,需要后期由各个参与者协商决定,这给工程预算的精度带来了挑战。初期的预算只能由参与者自己来估算,这给限制设计的预算引入了一些问题。接下来,EPC项目的成本控制主要取决于造价咨询公司以及总承包公司内部的造价专家。由于成本计算的工程规模较大,通常需要各方面的合作,所以成本的精确度在很大程度上取决于实际操作人员的造价能力。然而,由于造价领域的入场标准并不严格,且造价人才的能力各异,这给限额设计带来了一些挑战。
3EPC项目限额设计难点问题的对策
3.1引导设计人员转变思维,与时俱进
EPC项目的承包方式中,许多业主都希望实施有限制的设计,并且规定项目的全部费用不应超出预先设定的数值。如果这个数值超出预先规定的数值,那么合同的费用将根据这个预先规定的数值来决定。因此,设计师们除了需要遵守常规的设计规范之外,还应该提高对有限制的设计的认知,有时候,有限制的设计甚至应该被优先考虑,否则可能导致项目的盈利降低或者出现亏损。
3.2改进设计人员考核办法,重视和完善设计管理工作
提升对设计师的评估标准。我们倡导EPC项目的设计与施工成果全面评估,并非仅仅基于设计成本来衡量设计师的利润,而是要全面评估他们所创造的总体价值。我们需要找到一种既反映了设计师的贡献,又关注他们的工作负担的评估方法,从而最大限度地激发设计师的热情。对于设计管理的关注度和优化程度是必要的。我们需要对其实施全面的管理,例如,在启动设计任务之前,我们能够对每个专业的预算进行划分,同时保持适当的空间以便后续的修改签证或者处理意外情况。在完成设计任务之后,设计负责人需主动协调各个领域的冲突,以降低并解决“错误或遗漏”的问题,防止由于各个领域的信息传递不顺利而引起的现场修改等状况的出现。此外,他们还需要对每个领域的限制性设计实施实时的监控,并适时地修正错误,以确保整个设计能够达到规定的标准。
3.3设计先行,设计与造价充分有效配合
EPC项目的全部建设周期通常都是受到严格控制的,而且建筑的完成期通常无法被任何理由推迟。因此,在前期阶段,我们需要给予设计师充裕的时间来完成任务。为了防止在设计阶段就开始施工,我们需要让设计阶段就开始,同时,我们还需要预留充裕的时间让造价专业人士来做成本估算,以及为设计阶段的优化提供充裕的时间。在规划及费用估算的流程里,规划者和费用者必须做到深入且高效的交流,不仅确保规划的品质,也确保能够在预定的范围内完成规划工作,以达到施工方的期望。
3.4加强造价管理和设计造价指标积累
首先,EPC的承包商有能力提升成本控制,利用各种方法降低成本计算的失误。例如,他们能够采用合同方式来限制成本咨询公司,并设立适当的惩罚机制;同时,他们也能够提高公司内部的成本审查与复查流程,从而防止成本出现错误并降低其偏离。其次,EPC的承包方有能力收集并整理建筑成本的数值,然后将这些数值与相关的项目成本进行比较,从而检验相同项目的成本水平并为其设定预算。
3.5加强项目管理和设计造价指标积累
在项目在设计管理重点关注:一是在项目施工管理中的单一利润转变成项目各个阶段多方面的利润;二是利用EPC项目管理的优势,在项目的前期策划、设计方案中发挥主导作用将利润最大化。通过对本项目前期可行性研究报告的研究、初步设计、施工图设计、施工图预算等优化,把传统施工总承包项目在“过程和结算”阶段创造效益的做法前置到“初步设计及施工设计阶段”。
在设计阶段要成立以项目经理、设计部、技术部和商务部为主体的策划工作小组,在可行性研究报告阶段、初步设计阶段、设计概况阶段、施工设计阶段和施工图预算阶段的关键工作进行分类,明确各自职责分工。在可行性研究报告阶段和方案设计阶段,研读土拍文件、明确建安指标和进行投资测算。项目与业主、街道、自然资源局、政府等多部门沟通,取消原方案中复杂做法且增加项目成本的多个分项。项目积极提前与方案单位建立良好的关系及过程中向业主提出优化意见,从源头阶段控制建安成本,提高项目利润,如控制地下室柱网,优化车位布置,减少地下室面积、满足户型要求的同时,对剪力墙布置进行优化、地下室采用局部变坎,减少土方开挖量,缩短工期。
在施工设计阶段,以限额设计为前提,通过设计部与技术部、商务部和工程部的深度融合,在充分考虑方案图纸、地质勘察报告、材料市场供求及地方定额的基础上,对桩基进行多方案比选分析,最终得出最优方案。在已定外立面效果的,保证规划验收的前提下,尽可能优化墙身节点,满足现场施工工艺需求,节约项目施工成本。项目通过招采前置,使得分包单位提前介入与设计部门、技术部门对接,使得实现快速施工。
结束语
显然,限额设计对于工程项目的影响是巨大的,它通常占据了70%的成本。然而,在EPC的全权负责制模式下,限额设计经常会遇到诸如设计师的思维方式过于陈旧、公司的绩效评估方案无法与当前的模型相适应、施工周期过长、成本估算过于落后和质量参差不齐等问题。为了克服限额设计所遇到的挑战,我们必须让设计师改变观念,使得公司保持与时代同步,建立一个符合行业进步的评估体系。限额设计作为在设计阶段做好工程建设投资控制的最有效方法,是EPC项目将产值最大化和利润最大化的重要环节,也是 EPC 总承包项目利润大小的关键抓手。同样,在执行EPC项目的过程中,我们也需要优先考虑设计,并积极地与成本控制团队协作和交流。终究,我们必须收集并评估设计与费用,建立我们的费用信息系统,以便为限制性的设计提供有效的参考。
参考文献
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