大型建筑总承包企业转型发展路径研究——以省级建工集团为例

大型建筑总承包企业转型发展路径研究——以省级建工集团为例

程亚徽

安徽建工集团控股有限公司，安徽 合肥 230000

摘要：中国特色社会主义已进入新时代，我国经济已经由高速增长转向高质量发展阶段，对于建筑施工企业来说，尤其是大型建筑总承包企业也在积极的转变发展方式，优化发展路径、转换增长动能，传统的建筑施工企业也面临前所未有的机遇与挑战，这对大型建筑总承包企业转型发展也提出了新的要求。基于此，本文从大型建筑总承包企业在当前发展存在的问题开始着手，结合新时期改革转型发展要求，提出了转型发展的路径与思路，以供业内同行参考借鉴。

关键词：大型建筑企业；施工总承包；转型发展；研究

当前，建筑业产值增速不断放缓，行业发展进入存量时期，建筑企业行业集中度和竞争激烈度越来越高，大型建筑总承包企业发展面临转型压力较大，其发展路径值得仔细研究。本文将以某中部地区省级建工集团为例，研究大型总包企业转型发展之路。

1大型建筑总承包企业转型发展形势分析

讨论建筑企业改革发展就必须把企业放在世界、国内局势和行业趋势变迁中去思考——从人类活动角度看，建筑工程行业是改造自然、适应自然、构建和谐并不断适应自身需要的过程，这一活动永远不会停止，这决定了行业的可持续性；从国际国内形势看，世界格局发生深刻演变，在此过程中外贸受阻、内需不振、生产制造业要素资源价格承压，供给侧改革红利仍未充分释放，投资仍是拉动增长重要引擎，这决定了行业的当期繁荣性；从产业定位来看，建筑业是承载固定资产投资从而释放产能的重要通道，2022年全国建筑业增加值8.3万亿元，约占GDP总额的7%，依然是国民经济支柱产业，这决定了行业的市场主体性；从区域经济看，各地区经济发展程度、财力大小、规则理念、产业选择均不相同，地方政府公司化竞争激烈，部分区域负债高企，投资主体愈发多元，建设模式日新月异，这决定了国内行业的风险不平衡性；从行业未来衍变看，国际百年建企和龙头已完成从承包商向服务商转变，法国万喜集团运营收入占绝对比重，从建设企业逐步转化为综合类企业，这体现了行业的可衍生性；从民生角度看，建筑业直接从业人口超5500万（不含上下游产业链就业人口），不仅是人民群众赖以生存的依仗，也是承担人民安居梦的载体，更能带动上下游产业链规模稳定发展，这决定了行业明显的内需属性；从市场竞争格局看，行业分化和马太效应日趋明显，大型企业平台化、小型企业专业化成为大势所趋，但在国内统一要素大市场仍不完善的背景下，受限于区域保护壁垒和利益藩篱，使得微观层面的不对称竞争仍然普遍存在，这体现了行业的利益关联性和信息不对称性。

2大型建筑总承包企业发展存在问题及原因分析

对于省级建工集团来说，“找到活”（市场）、“干好活”（生产）依然是当前企业的核心命题和任务，但这两方面当前仍然存在一些突出问题。

2.1市场开发方面

一是，行业增速放缓。受PPP项目暂停和地方财政压力影响，大部分区域政府年度计划招标项目推进较慢，实质性增速预计已经放缓。除总量减少外，存量工程也不容乐观，竞争十分惨烈，区域建筑行业呈现出“有效需求不强，发展增速转弱，行业竞争加剧”的阶段性特征。

二是，企业外向度偏低。中部地区省级建工集团业务大部分集中在本省，在江浙沪等行业发达区域几乎是颗粒无收。上海建工、上海城建集团等同类标杆企业在文化理念、技术及实施标准、科研设计、先进工具运用、项目样本等方面均形成了较大的领先优势。20世纪末中部省份企业尚可通过劳动力供给优势在发达地区分一杯羹，但当前大型施工企业平台化演变趋势明显，一旦统一要素市场建立和区域壁垒打破，发达区域建筑企业将对其他落后省份企业形成降维打击。

三是，订单结构有待改善。中部地区省级建工集团承揽业务中，传统工民建和道路桥梁项目仍占绝对份额，制造业承接项目较少，新基建、新能源、生态环保类业务占比仍然不高，从结构来看具有很大的调整空间。通过对比央企龙头中国建筑来看，大型央企在产业园、厂房等制造业建设方面增长较快，在同样面对房地产市场下行冲击，其市场体系和业绩资源积累等优势决定了其转身调头速度较快，展现了较强的比较优势。

四是，市场风险不容忽视。我们发现，受地方政府土地财政收入下滑影响，推出项目附加条件增多，如高速公路投资项目要求社会资本方代建其他非盈利性基建项目、政府发包项目绑定竞拍土地、产业导入项目以及传统施工项目缴纳大额诚意金、购买地方政府基金等，给中大型建筑企业带来了非常大的风险。

2.2项目生产方面

一是，法人管项目能力仍然亟待提高。“法人管项目”之于现代施工企业管理极端重要重要。国家层面强调供给侧改革，落实到企业层面，和法人管项目结合起来，就是要降低企业内部制度成本、资源匹配成本、要素流动成本，最终降低生产要素成本，以最大程度提高法人服务项目生产水平和项目标准化、均等化水平，核心目的是调和“资源统筹利用”同工程项目“分散生产”之间的矛盾。但当前统一有效的资金、人才、技术等要素资源管理机制没有完善建立。

二是，“项目法”施工有待接续提升。自鲁布革经验在我国推广以来，已近40年时间，推动了我国建筑业发展根本性变革，如今依然发生巨大作用。项目法的内涵是：“以合约管理为主线，以项目履约为目标”，最大程度激励发挥项目团队积极性、创造性、主动性。当前来看项目标准化程度仍然不足，项目激励机制不够完善，没有形成有效激励、精准激励，这对当前项目管理内生动力影响十分深远。

三是，创新工具应用成效不够突出。信息化是实现“项目法”和“法人管项目”相结合的重要载体和工具，其建设逻辑和目标主要有三个方面：首先是融入行业生态，目的是实现上下游资源衔接利用，获取要素资源信息，降低生产要素成本，提高法人管服务项目能力。如电子商城、招投标平台。其次是促进生产有效协同，重点解决订单形成后的资源匹配和要素供应、任务拆分、操作协同，如工业企业ERP解决方案、智慧工地系统、BIM技术以及建筑工业化中的深化设计、smartPC等。最后是解决内部信息不对称，重点是打造以成本管理为主线的项目管理信息化，实现生产耗用数据的自动采集、生成、运用，压实项目成本数据，形成人、材、机、措施费、管理费等丰富样本，持续完善企业内部定额，为成本管控提供有效支持，同时解决好财商一体化问题，统筹服务于前端报价、目标设定、过程成本管控、效益评价、成果考核。通过调研情况来看，这些目标达成任重而道远。

3大型建筑总承包企业转型发展的思路

针对上述大型建筑总承包企业生产经营发展存在的上述不足，要重点从以下方面着手：

3.1找准未来市场

在当前发展形势下，只有赢得市场，才能更好的助推建筑企业发展。

一是，新增市场。围绕新型城镇化建设，着力抢占片区开发、乡村振兴、海绵城市、城市管廊、城际交通等。

二是，存量市场。围绕城市更新，着力抢占城市体检、片区改造、社区物业服务、机电运营、旧城改造、社区品质提升等。

三是，专业化、产业链市场。如科研设计、装配式建筑、钢结构、设备租赁、劳务用工、机械制造、装饰装修、建材物流等建筑产业链。

3.2匹配战略资源

资源对于建筑施工企业发展尤为重要。

一是，人才资源。以业务规划为导向加强外引内育，重点是盘活内部人力资源，设计好职业发展通道。

二是，产业资源。要强化全产业链协同，特别是强化设计、科研等高附加值、智力密集型先导产业，走与施工业务发展深度融合的发展道路，不遗余力探索设计施工运营一体化实施模式。

三是，技术资源。特别强调科研机构与基层实践的融合问题，实验和效益转化问题，让科研、技术人员深入现场，并能在现场实践中获得经济、职业价值。

四是，资金资源。利用规模优势和上市公司平台优势，降低杠杆率，提升资金运作能力，提高资产质量。

五是，发展模式。无论是BOT、PPP、AB0，还是EPC、DB等，必须在不断实践中总结完善运作模式，提炼形成模式样本和一体化解决方案，深度服务政府和经济发展需要。

3.3建设组织体系

一是，市场机构布局。省内要对各地市、县区分支机构进行分析，评估市场价值与运营成本，避免自相竞争，提高市场开发统筹程度。省外要聚焦既有优势区域，强化区域统筹，更加注重机会收益，集中优势兵力拓展优质市场。基本逻辑是：从发达区域汲取经验，向落后地区输出标准。

二是，市场分析体系。必须有专门机构，针对市场方向选定目标客户，从事对市场政策、招标规则、目标客户（重点是地市）的数据化分析和精准画像，并常态化开展内部培训和政策传导，确保经营团队有的放矢、步调一致。

三是，激励约束体系和结果评价体系。既要强化激励和保护，也要注重约束和风险防范，特别是对经营成果形成完善的结果评价体系，作为明确奖惩的评判依据。

四是，宣传体系。“只会干不会说”是建筑企业对外营销一大“痛点”，要跳出固有思维，根据项目类形成灵活生动的宣传矩阵，发挥宣传体系“外树形象、内抚人心”的作用。

3.4推动法人管项目能力提升

一是，明确总体目标。聚集企业层级供给侧改革，通过管理革新和工具创新，不断提升要素流动效率、降低要素使用成本、促进资源优化配置。

二是，优先推动智力共享。发挥智力机构功能，特别是建立企业智库，创新组织模式，以智力共享引领其他资源共享，同时在学习和研究实践中丰富企业内部研究成果、形成企业标准，培育一大批管理专家、技术专家、行业专家。

三是，筑牢项目标准化管理基础。坚持底线管理思维，在既有标准化体系基础上，针对不同业态、实施模式建立简明扼要的操作手册，明确简明操作要求，让新进场员工也能迅速上手，拉高均等化程度，以规模化应用作为项目信息化建设基础。

四是，促进要素资源高效流动。以信息平台建设为抓手，一体推进全流程招标平台、电子商城、项目管理信息化、BIM及智慧工地建设优化，以链接信息端口打通要素流动通道，促进资金、人力、技术、物资在项目间高效流动，最终达到要素成本降低的作用。总结来说，就是“聚焦总体目标，智力共享优先，筑牢底线管理，促进信息流动。”

3.5推动“项目法”管理挖潜创效

一是，要建立完善企业内部定额库。以信息化建设为抓手，发挥好管理信息化、电商平台、招投标平台数据采集功能，统筹建设要素价格信息库和内部成本定额数据库，以此作为报价、结算、监察、考核的基础依据。

二是，强化过程成本管理，推动财商一体化。在适应当前会计核算准则和考核机制的同时，必须做到心中有本“明账”，改革内部核算体系，重点关注目标效益变动情况，解决财务、商务成本“两张皮”问题，目的就是要动态掌握过程真实成本。

三是，要完善项目后评价管理机制，实施有效考核。围绕成本、工期、环保、技术创新等，科学设定项目履约目标，强化过程激励，结合行业标准建立完善符合企业实际的多维度项目评价体系，平衡好短期效益和远期价值的关系，确保项目考核“及时、有效、科学、精准”。

参考文献：

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