运用对标管理促进管理提升

运用对标管理促进管理提升

刘辉  陈杨

中石化中原石油工程有限公司西南钻井分公司  610052

摘要：对标管理是提高企业竞争力最直接有效的管理方法之一,在众多企业中得到了广泛应用。结合自身实际,构建了领导责任、指标评价、考核激励3个体系，重点强化生产管理、技术支撑、经营分析3项工作、建立完善工作联络、先进引领、督导帮扶3项配套机制,对标管理的应用进一步强化,大幅度提升企业的管理水平。

关键字：对标管理  应用策略  企业发展 

作者简介：

刘辉（1982-）男，汉族，山东曹县人，经济师，主要从事经营管理工作。

陈杨（1994-）女，汉族，山东莒县人，助理经济师，主要从事市场管理工作。

一、对标管理在企业发展中的应用的思考

目前，石油工程行业市场形势瞬息万变、竞争越发激烈、成熟区域日趋饱和，随着新市场的开拓，面临着对新区域底层了解不熟悉、现有施工技术与新项目匹配度不高、工具选用了解不透彻、工农关系处理有障碍、生产组织不及时等问题，进而造成了部分单井故障复杂持续发生、中完作业时效差、机械钻速偏低等问题，影响了单井项目收益，石油工程企业生产经营压力不断加大，制约了企业高质量可持续发展目标的实现。

对标管理作为企业管理的一项有效管理手段，以标杆为引领，从各个方面将自身与标杆进行比较、分析、判断，学习先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆，最终取得优秀业绩，值得企业推广与应用。首先，要围绕企业战略确立改进目标，明确重点工作和改进方向，选定对标对象，查找自身与先进企业的差距的具体情况，找到自身短板[1]。其次，要做好分析，对短板问题进行内部讨论，分析主观、客观因素，研究先进企业具体做法，与自身实际结合，进行学习借鉴。再次，做好计划,制定符合长期性和阶段性需求对标管理的方案，明确重点工作和措施，定立目标。最后，强化控制，源头上做好数据的统计，强化过程中的分析与跟进，对未达目标及时排查问题，集合力量攻关，确保目标实现。

二、对标管理的实施策略

（一）建设对标管理体系

进一步深化精益管理，推进提质提效、管理创效、降本增效，打造低成本竞争实力，以竞赛方式制定下发了实施方案，将对标管理分解成“建标、对标、追标、创标”四个重点步骤，建立三个体系保障对标工作开展。强化领导责任体系。成立对标管理竞赛领导小组，，强化领导力，明确了各部门工作职责，做实组织力和执行力。建立指标评价体系。坚持问题导向，突出效率效益，依据“和谁对”、“对什么”、“怎么对”，逐条梳理施工单位存在的短板、弱项，利用大数据，在横向分析行业数据、纵向分析历史数据基础上，针对单井产值、成本、速度和计划完成率4个对标领域，细分8项提升任务，明确了涵盖16区块的钻完井周期、搬迁周期、钻头成本、泥浆成本、钻后治理成本、技术服务成本6项最优指标，细化了评价方法[2]。完善考核激励体系。采用“月排名、季张榜、年表彰”方式，每月收集工区各施工单位考核指标完成情况，进行综合量化评分排名。每季度根据综合得分排出名次，发布季度“对标排行榜”。年终汇总各施工单位年度竞赛指标累计完成情况，核实各项考核评比数据，计算评比得分。根据得分排出名次，对排名领先单位进行奖励，对进步较大和连续进步的单位给予一定鼓励。从制度层面为对标管理提供保障。

（二）持续将对标管理融入日常工作

紧扣企业发展战略，紧盯生产施工中的关键指标、关键工序和关键环节，紧抓短板弱项，优化管理流程，及时检查对标成效，切实提升企业管理水平。

坚持标杆导向，加强生产管理工作。围绕生产时效和钻机动用率两项重点任务，强化搬迁安装与节进度计划点管控，加强指标分解与考核，压实追标责任。加强考核指挥棒作用，参照各区域最好水平，考虑平原、丘陵、山区等地形因素明确搬安周期考核标准，强化生产计划符合率考核，夯实项目部层级月度生产进度任务责任。瞄准搬迁安关键环节，总结提炼关键项点，编制工作法在内部推广，强化搬安风险管控，实现周期压减。持续完善工区开次中完、完井作业的标准周期模板，加强生产进度周督导、月考核，开展同区块中完、完井作业周期综合对比分析，着力找出共性问题、主要矛盾，制定解决方案，进一步推进施工单位生产运行效率整体提升。[3]

瞄准先进指标，加强技术支撑工作。围绕降低复杂、提高效率，以创标为目标，以强化技术交流为抓手，对照先进查不足定措施，强化追标过程中的技术支撑。深化企业内部交流，针对故障复杂治理、钻井提速，分市场召开区域防漏堵漏、钻井液技术、故障复杂分析会等专项技术交流会，分享先进经验，发挥技术专家组的集智攻关作用，守正创新，着力解决复杂难题，突破提速技术瓶颈，为追标提供技措保障。积极参加甲方组织的专项技术会、月度技术例会、井控例会等，向同区域内其他先进企业取经，与行业专家交流问题，共研解决方案，助推现场优快钻进，为追标提供经验保障。强化承包商交流，组织承包商专项技术交流会，分析同类工具、同区块施工等指标数据，研讨解决仪器失效、机械钻速慢、螺杆故障多等问题，制定施工措施，发挥技术工具最大效能，助推提速提质，为追标提供工具保障。[4]

强化指标跟踪，加强经营分析工作。聚焦单井降本增效核心，强化单井经营过程跟踪，把生产活动拆分为小单元，逐项把握人、财、物、料投入，形成干前先算、边算边干、对比分析有效机制。项目施工前下达单项成本预算指标，从前期井场踏勘、设备搬迁、钻井施工作业等各方面细化到每一道工序、每一个节点，对比计算出人、财、物投入最佳方案。施工中实行施工单位日分析、项目部周汇总分析督导、公司月总结评比，公司专家指导项目部定期开展主题经营分析会，横向对比区域最优指标，纵向对比自身历史最好水平，结合阶段时间内项目部所辖施工单位集中出现的问题，找差距、查不足，帮助施工单位梳理生产经营中的薄弱环节，在总结分析与标杆差距及其原因的基础上,科学合理地确定对标工作目标，结合实际消化吸收好做法，“对症下药”定处方。[5]

（三）保障机制助推对标行动

不断完善工作保障机制，强化日常管理，推动对标管理系统化、规范化。

建立完善工作联络机制。进一步明确各层级、各单位对标负责人及专项联系人员，具体负责对标提升等工作综合协调、组织联络，提高对标管理工作效率，确保工作集中管理、有效落实。建立完善先进引领机制。充分发挥舆论宣传的正向激励作用，利用企业内部微信公众号、督查通报等平台，重点宣传对标工作中涌现出的典型作法、先进团队、先进个人事迹，以及安全管理、技术提速等方面的经验，营造对标提升浓厚氛围。统筹“建标、对标、追标、创标”竞赛和其他业务竞赛行动，组织“对标提升群英会”，树立先进典型进行宣传，激发了广大员工参与对标管理的主动性与自觉性。建立完善督导帮扶机制。组织业务部门及项目部对标工作进行阶段性对标管理总结分析，解决存在的问题，安排下步工作，督导各单位抓好对标管理。强化专项业务的监督，针对重点指标及薄弱环节，督导开展环保治理等专项治理项目，以各单项业务管理水平提升提高公司整体创效能力。依托内部安全运行保障、技术优化提升、经营财务管控、党建组织引领等工作督查组，采用现场督导等方式，督导帮扶基层队强化问题整改，规范施工操作，提升现场技术水平，做好故障复杂预防与治理，抓好成本管理，切实提高施工单位生产管理水平，实现对标管理全覆盖。

三、结束语

对标管理的实施，公司各层级快速行动、精心组织、扎实推进，把对标管理与实际工作相结合，在提高认识上下功夫，在推进工作上动真格，有力地促进了各项工作的有效开展，取得了良好成效。生产运行持续向好，搬迁安、钻机台月、累计进尺等均取得提高；挖潜增效效果显著，各项成本费用控制得到进一步加强；故障复杂有效控制，非生产时效同比均实现减少；区域指标不断刷新，在集团公司、区域内取得了高指标百余项，收到业主表扬信、劳动竞赛表彰10余次；工作作风不断加强，全体员工精神面貌焕然一新，能力意识和争先意识不断增强，工作主动性、自觉性大大提高，逐步从被动执行向主动执行、高效执行、创新执行层层转变，营造了良好的工作氛围，为企业可持续发展奠定了基础。

参考文献：

[1]祁慧敏.中国电建的对标管理.企业管理.2020(6):80-82

[2]雍锐,杨洪志,马英哲,杨长城,方圆.天然气开发对标管理指标体系及评价方法.天然气工业.2023(2):24-31

[3]张光生.运用钻井生产组织管理提速提效.内江科技.2016(11):11-13

[4]刘小龙.钻井队技术管理水平提升方法.云南化工.2018(1):51

[5]王鹏宇.石油钻井工程项目成本管理研究.化工管理.2016(24):55