赢得值法分析

赢得值法分析

杨振宇

中国气象局机关服务中心基建部  北京市 100081

[摘 要]本文简要描述了赢得值法的概念、基本参数、评价指标，并通过案例分析了赢得值法在费用控制方面的具体应用。

[关键词]赢得值法；费用；控制

赢得值法(Earned Value Management，EVM)是一种费用控制的方法，通过这种方法能够进行费用、进度的综合分折控制，它是一项先进的项目管理技术。

1.赢得值法的三个基本参数

①已完工作预算费用

已完工作预算费用为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额。由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得的金额，故称赢得值。

已完工作预算费用(BCWP) =已完成工作量x预算单价

②计划工作预算费用

计划工作预算费用为BCWS，是根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额。一般来说，除非合同有变更，BCWS 在工程实施过程中应保持不变。

计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量X预算单价

③已完工作实际费用

已完工作实际费用为ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作) 所实际花费的总金额。

已完工作实际费用 (ACWP)=已完成工作量x实际单价

2.赢得值法的四个评价指标

在赢得值法三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们都是时间的函数。

①费用偏差CV

将BCWP即已完成或进行中的工作的预算数，与ACWP即此工作的实际费用比较。费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP) - 已完工作实际费用(ACWP)。

当费用偏差 CV 为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用；当费用偏差 CV 为负值时，表示项目运行超出预算费用。

例如：已知BCWS为42000元，BCWP为38000元，ACWP为48000元， 则CV = BCWP -ACWP=38000-48000=-10000 元。

②进度偏差 SV

将 BCWP即已完成或进行中的工作的预算数，与 BCWS即计划应完成的工作的预算数比较。进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP) -计划工作预算费用 (BCWS)。

当进度偏差SV 为正值时，表示进度提前，实际进度快于计划进度；当进度偏差 SV 为负值时，表示进度延误，实际进度落后于计划进度。

例如：已知BCWS为42000 元，BCWP为38000 元，ACWP为48000元，则SV= BCWP-BCWS=38000 -42000 =-4000 元。

③费用绩效指数(CPI)

费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用 (BCWP) /已完工作实际费用 (ACWP)。当费用绩效指数 (CPI)>1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用；当费用绩效指数(CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。

例如：已知BCWS为42000 元，BCWP为38000 元，ACWP为48000元，则CPI= BCWP/ACWP=38000/48000=0.79。就是说：每1.00 元的花费实际只做了价值为 0.79 元的工作。

④进度绩效指数(SPI)

进度绩效指数 (SPI)=已完工作预算费用 (BCWP) /计划工作预算费用(BCWS)。当进度绩效指数 (SPI)>1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当进度绩效指数 (SPI)<1 时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。

例如：已知BCWS为42000 元，BCWP为38000元，ACWP为48000元，则SPI= BCWP/BCWS=38000/42000=0.90。就是说：每1.00元计划做的工作价值取得了0.90元的已完工作的价值。

值得注意的是，费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用控制者了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制订或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其局限性，如同样是 10 万元的费用偏差，对于总费用 1000 万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。而费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

3.赢得值法案例分析

某工程项目施工合同于2003 年12 月签订，约定的合同工期为20个月，2004年1月开始正式施工，施工单位按合同工期要求编制了混凝土结构工程施工进度时标网络计划，如下图所示，并经专业监理工程师审核批准。

时标网络计划图

该项目的各项工作均按最早开始时间安排，且各工作每月所完成的工程量相等。各工作的计划工程量和实际工程量如下表所示。工作 D、E、F的实际工作持续时间与计划工作持续时间相同。

  计划工程量和实际工程量表

合同约定，混凝土结构工程综合单价为 1000元/ m3，按月结算。结算价按项目所在地混凝土结构工程价格指数进行调整，项目实施期间各月的混凝土结构工程价格指数如下表所示。

  工程价格指数表

施工期间，由于建设单位原因使工作 H的开始时间比计划的开始时间推迟1个月，并由于工作H工程量的增加使该工作的工作持续时间延长了1个月。

(1) 按施工进度计划编制资金使用计划 (即计算每月和累计计划工作预算费用)。计算结果填入下表。

(2) 计算工作H各月的已完工作预算费用和已完工作实际费用。

(3) 计算混凝土结构工程已完工作预算费用和已完工作实际费用，计算结果填入下表。

(4)计算8月末的费用偏差 CV和进度偏差 SV。

分析如下：

(1) 将各工作计划工程量与单价相乘后，除以该工作持续时间，得到各工作每月计划工作预算费用；再将时标网络计划中各工作分别按月纵向汇总得到每月计划工作预算费用；然后逐月累加得到各月累计计划工作预算费用。

(2)H工作6~9月份每月完成工程量为：5000÷4=1250(立方米/月)；

H工作6~9月已完工作预算费用均为：1250x1000=125 (万元)；

H 工作已完工作实际费用：

6月份：125 x110% =137.5 (万元);7月份：125 x120% =150.0 (万元);

8月份：125 x110%=137.5 (万元);9月份：125x110% =137.5 (万元)。

(3)计算结果填入表中。

  计算结果

（单位：万元）

(4)费用偏差 CV=已完工作预算费用-已完工作实际费用 =4775 - 5337 = -562(万元)，超支 562 万元。

进度偏差 SV=已完工作预算费用 - 计划工作预算费用 =4775 -4900 = -125 (万元)，进度拖后 125 万元。

总之，赢得值法作为费用控制的方法，可以克服进度、费用分开控制的缺点，在项目的费用、进度综合控制中可以定量地判断进度、费用的执行效果。

参考文献：

[1] 毕星，翟丽. 项目管理[M]. 上海：复旦大学出版社，2000.

[2]王雪青.  建设工程投资控制[M].  北京：知识产权出版社，2010.