石油企业人才梯队建设的探索与实践

石油企业人才梯队建设的探索与实践

陈东升

中国石油化工股份有限公司中原油田分公司

河南濮阳  457001

[摘要]能源是经济社会高质量发展的重要支撑，石油企业是实现中国式现代化的重要力量，在推进人才强国战略中，石油企业肩负着重大的职责使命。本文针对石油企业人才梯队建设存在的困惑和问题，重点聚焦加强顶层设计，优选科学方法和实用工具，将人才工作与企业发展战略、生产经营等有机融合，一体协同推进管理、专业技术、技能操作三支人才队伍建设，进行了分析研究和实践探索。

[关键词]石油企业  人才梯队建设

人才兴则事业兴，人才强则事业强。党的十八大以来，习近平总书记多次指出，发展是第一要务、人才是第一资源、创新是第一动力。近年来，石油企业在转型发展过程中面临着用工总量富裕、年龄结构老化、高精尖人才接替不足等情况和问题。为夯实高质量发展人才根基，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入实施人才强企工程，探索形成党委统一领导、业务部门共同发力、直属单位全面落实的“12345N”一体化推进人才梯队建设工作模式，设计人才梯队建设需求预测、现状盘点、问题分析、制定措施、组织实施、评估优化“六步工作法”，构建“树型”人才梯队建设体系，形成具有石油企业特色的人才梯队建设工作模式。

一、把握“四个”关键，绘制工作地图，确保梯队建设有的放矢

围绕“建成什么样”的人才梯队，坚持以战略思维谋布局，结合石油企业高质量发展需要，对人才梯队建设基本思路、工作体系、工作模式、人才成长通道等关键核心问题，加强顶层设计，统筹谋划推进，明方向、定策略，构建形成目标清晰、梯次衔接的人才建设格局，引领人才梯队建设行稳致远。

（一）谋划“12345N”基本思路。探索确立人才梯队建设“12345N”的基本思路。“1”是聚焦高质量发展“一个目标”精准发力。坚持“支撑战略、服务发展”，为高质量发展提供高质量人才保障。“2”是围绕“需供两端”夯实基础。从发展“需求侧”，找准人才需求，从人才“供给侧”，盘清人才现状；通过供需比对，找准人才规模、结构、能力存在的问题，为建好人才梯队夯实基础。“3”是统筹管理、专业技术和技能操作“三支队伍”平衡发展。聚焦战略发展需要，通过优化配置、资源共享、同台竞技、交叉培养等措施，形成规模充足、结构合理、质量一流、协同发展的三支人才队伍。“4”是坚持选、育、用、留“四位一体”创优生态。强化创新思维，探索实施协同高效、开放灵活的全方位全天候一体化运行机制，营造“人尽其才、才尽其用”良好环境，打造人才集聚中心和创新高地。“5”是突出产业链、技术链、创新链、资源链、人才链“五链融合”提升质效。聚焦产业链优化人才布局，聚焦技术链集成人才优势，聚焦创新链释放人才效能，聚焦人才链厚植人才支撑，聚焦资源链夯实人才保障，形成产业链为车头、技术链为牵引、创新链为驱动、人才链为支撑、资源链为保障的人才工作格局，提升人才梯队建设质效。“N”是用好“各种政策措施”提供保障。研究用好国家、地方政府惠才政策，创新制定切实有效的方法措施，以政策、措施集成融合，充分保障人才梯队建设高质高效推进。

（二）设计“树型”人才梯队建设体系。坚持党管人才原则，构建以党委统一领导为“干”，以单位、专业领域分工协作为“枝”，广大员工为“叶”，各类人才为“果”，共融相生、根深叶茂的“树型”人才梯队建设体系。根据管理重心不同，分为企业、专业、单位三个层级管理。单位层面，发挥人才梯队建设主体作用，结合发展战略和业务发展规划，制定人才梯队建设方案，并组织实施，实现业务发展与人才配置同向发力、同频共振。专业层面，业务牵头部门发挥引领作用，打破人才藩篱，牵头制定业务领域人才梯队建设方案，与单位纵横发力，共同抓好人才梯队建设，实现人才共享、余缺互补、统筹发展。油田层面，发挥党委人才梯队建设领导作用，着眼实现人才梯队建设整体目标，系统谋划，统筹协调，深入推进人才强企战略，形成一体化统筹推进人才梯队建设的工作机制

（三）提出“管业务必须管人才”工作模式。人才梯队建设是一项系统工程，既需要系统化的思维去谋划，也需要系统性的合力来推动。石油企业应统一思想认识，纠正“人才梯队建设仅仅是“管业务同时抓人才梯队建设”“组织人事部门的事”的片面认识，充分借鉴“管业务必须管安全”理念，树立“管业务必须管人才”“管业务同时抓人才梯队建设”理念，形成齐抓共管的工作格局。首先，明确基本定位。根据本业务领域发展规划和人才梯队建设情况，专业部门开展精准认定梯队建设工作，努力做到人才链与创新链、技术链、产业链、资源链统筹融合，形成目标清晰、重点突出、方法科学、措施明确的人才梯队建设路径。其次，明确责任和义务，按照“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，专业部门针对短板和弱项，分层分类制定培训培养计划，细化培养措施，跟踪培养效果，提升本专业领域人才整体能力素质。第三，

明确带动作用。坚持“让听得见炮声的人做决策”，让专业的人做专业的事，通过人才梯队的建设带动各项业务工作的提质增效升级。

（四）构建“三层五级”人才成长通道。结合实际构建人才梯队建设“三层五级”人才成长通道。第一层基础人才，是指承担日常工作任务，完成岗位一般性工作的员工。第二层骨干人才，是指业务工作中干重点工作、解决业务难题、对年轻人员进行转帮带、各项业务中发挥骨干作用的员工。第三层高端人才，是指在工作中发挥组织指挥、引领带动作用的人才。同时，在人才培养过程中，形成基础、骨干、中坚、拔尖、领军五级梯次成长路径。对基础或骨干层次的人才，重点立足岗位培养成才，以岗位练兵、导师带徒等不脱岗的适应性、提高性培训为主，实施大面积全员性培养。对中坚人才，从表现优秀的骨干人才中选拔并实施有重点、有方向的培养，既培养其“做”的能力，也提升其“说”与“管”的水平，以更好发挥其中坚作用。对拔尖人才，坚持从优秀的中坚人才中选拔并实施个性化培养，强化攻坚克难、技术（能）或管理创新能力，发挥标杆引领、专业影响、智囊参谋、辅助决策的作用；对领军人才，从优秀的拔尖人才中选拔，坚持产学研相结合，实施激励性的个性化培养，形成合理的人才结构。

（二）统筹“六个”环节，实施闭环推进，确保梯队建设有章可循

围绕人才梯队“怎么建”，根据人才梯队建设一般规律，啊开展需求预测、现状盘点、问题分析、措施制定、组织实施、评估优化螺旋式闭环管理“六步工作法”，规范化一体化推进梯队建设。

（一）需求预测。聚焦高质量发展，对标先进，梳理产业链条、业务领域人才需求规模、结构、能力等情况，明确人才梯队建设目标。规模预测，紧贴生产经营、业务发展，既满足近期发展目标，又考虑中长期发展需要，围绕效益、效率、成本等指标要求，预测业务发展对人才队伍的规模需求。结构预测，统筹考虑三支队伍高端、骨干、基础人才布局，以实现科学配置为目标，以保障业务发展为根本，综合运用人才素质结构图法、趋势预测法等方法，预测业务发展对人才队伍的结构需求。能力预测，聚焦岗位需求和业务发展需要，综合运用业务能力需求调查、产业布局需求论证、技术工艺进步或设备更新迭代预测等方法，分专业、分层次、分岗位预测业务发展对人才队伍的能力需求。

（二）现状盘点。立足现状，对接需求预测情况，开展人才分析盘点，为人才梯队建设打牢基础。规模与结构盘点。运用人才盘点工具，从规模、年龄、学历、专业、层级、用工类别等多个维度，深度盘清三支人才队伍现状，明晰“有多少人”“人在哪里”。能力盘点，坚持能力与潜力、定性与定量、当前与长远等相结合，对现有人才进行全方位剖析，针对人才个体开展精准画像，明晰“有什么样的人”“能干什么”“干过什么”“想干什么”。高潜盘点，聚焦核心业务领域发展，统筹近、中、远期三个目标，明晰高潜接替人才，建立水量充足、水质优良、源源不断的重点人才培养“蓄水池”。

（三）问题分析。根据需求预测和现状盘点对比分析情况，找出人才“哪多哪少”“多多少”“少多少”“多什么”“少什么”，为人才梯队建设明确努力方向。规模问题分析，重点分析现有人才规模与人才需求差距，掌握人才余缺情况。人才规模问题，分析须紧密结合体制机制改革、业务结构调整、设备升级改造，以及生产工艺信息化、智能化提升等内外部因素，立足当前，着眼长远，合理研判。结构问题分析，重点分析人才年龄、学历、专业、层级及用工等结构，查找人才队伍结构与战略发展需求之间的差距，明确人才结构调整方向。能力问题分析，重点分析人才个体的思想素质、专业知识、专业能力等能力素质，查找人才队伍能力素质短板，为针对性制定人才培养措施找准方向。

（四）措施制定。坚持问题导向，根据问题分析情况，遵循人才成长规律，根据不同需求，精准制定措施，为提升人才梯队建设质量找准路径。规模方面，畅通人才“入口和出口”，本着内部盘活为主、外部引进为辅的原则，采取优化配置、招才引智、转岗培训、考核退出等方式，平衡人才队伍规模余缺。结构方面，以优化结构为主线，采取机构整合、人才共享、学历提升、职称（等级）晋升等方式，持续优化年龄、专业、职称、层级等结构。能力方面，结合人才成长规律，强化职业生涯规划，分类建库，坚持综合施策，采取专项培训、交叉培养、技术研讨、导师带徒、项目历练等方式，提升能力素质。

（五）组织实施。聚焦措施落实，健全工作机制，不断加强组织领导，压紧压实责任，确保人才梯队建设见到实效。建立工作清单，压实各方责任，强化过程管理，形成上下联动、左右协调、前后贯通的人才梯队建设工作合力。建立运行机制，定期开展沟通协调、专项报告、经验交流等，加强日常督导，制定人才梯队建设量化考核标准，提升建设成效。强化典型引领，总结好经验、好做法、好典型，开展评比表彰，营造推进人才梯队建设的良好氛围。

（六）评估优化。根据组织实施情况，结合业务链、产业链、人才链等变化情况，动态调整优化，持续提升人才梯队建设水平。

完善标准，纵向上聚焦人才梯队建设前后重要指标提升情况，横向上对标先进关键指标进步情况，开发建立人才梯队建设评估工具，为科学评估梯队建设成效提供标准。强化评估，运用评估工具，采取日常观察、专项测评、定期访谈、年终考评等多种方法，开展梯队建设效果评估。根据阶段性目标、总体目标达成情况，跟踪、分析、评价建设效果，及时解决存在问题。持续优化，用好评估成果，从整体、局部两个维度剖析问题根源，提出针对性措施，形成建设、评估、反馈、调整闭环管理，健全完善人才选、育、管、用配套管理机制，持续优化人才梯队建设工作。

三、突出“四个”重点，做好工作牵引，确保梯队建设行之有效

围绕人才梯队要达到的目的和效果，坚持“一盘旗”，把人才梯队建设作为油田企业人才工作的总牵引，统领三支人才队伍建设工作，用好用活员工配置、劳动组织、薪酬激励、培训培养、考核评价等各项政策措施，切实把人才有效组织起来，把人才力量充分凝聚起来，把人才活力充分激发出来。

（一）突出人才“优选”。一是盘活内部人才择优培养。积极推进科学的“定编、定岗、定员”工作，加快各业务领域、各单位、各岗位间的人才盘活。鼓励开展转岗位、转专业培养，拓展优秀人才专业知识面，增强多学科综合运用能力，使更多复合型、实战型人才脱颖而出。二是加大高校学生引进力度。重点引进油田企业主营核心业务、新兴业务发展所需要的优秀高校毕业生，加强基础人才队伍补充。探索新型学徒制、校企合作、“订单式”培养、提前定点实习等方式，加强核心业务高层次技能人才储备。三是适当补充社会成熟人才。对急需的核心领域高层次技术技能人才、支撑新业务发展的关键岗位紧缺人才，明确能力素质标准，开展公开选聘补充。对市场拓展、新业务发展等所需技能操作人才，在保障安全和效益的前提下，可以项目制方式，通过社会化用工进行适当补充。

（二）突出人才“细育”。一是注重思想素质培养。强化思想政治教育，提升政治判断力、领悟力、执行力，增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。强化道德教育，提升遵守社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德意识。强化纪律教育，提升遵纪守法、敬畏制度和廉洁从业的底线意识。强化石油石化传统和基层实践教育，提升爱岗敬业、苦练本领，积累经验、立足岗位干事创业、成长成才意识。二是注重能力进阶培养。坚持优秀人才优先培养、紧缺人才抓紧培养、重点人才重点培养，分专业建立人才培养梯队数据库。运用“三维五阶”人才培养模型，针对各层级人才知识能力短板，结合岗位能力素质模型，明确个人学习目标，分层分类设计培养内容和方式，采取集中培训、师带徒、挂职锻炼等措施，促进各层级人才提升能力、梯次发展。三是注重复合人才培养。完善全方位、宽领域、多层次复合式培养机制。根据各业务领域、各层次人才成长需要，加大机关与基层双向挂职力度，畅通科研、生产单位横向实践通道，加快单位内部轮岗频次，增强跨专业、跨单位、跨部门交流，促进各类复合型人才的培养、实现精干队伍、提升效率的目标。

（三）突出人才“严管”。一是严格人才评价标准。深化三项制度改革，实现梯队人才能上能下、人员能进能出、收入能增能减，各业务领域牵头部门结合本专业特点，组织制定涵盖品德、知识、能力、业绩和贡献的人才评价标准体系，建立人才定期评价和淘汰、增补机制。二是严格人才绩效考核。推行人才聘期制，强化各类人才年度业绩贡献考核，并将考核结果作为绩效兑现以及下届职位聘任的主要依据。实施人才容错机制，鼓励各级各类人才大胆尝试，勇于创新，对解决实际生产经营管理作出突出贡献的，加大奖励力度，对创新实践中遭遇失败的，积极帮助矫正问题。对慢作为、不作为、乱作为违规违纪的，严肃处理。三是严格人才行为管理。强化契约管理，在严格依照劳动合同加强各类各级人才管理的基础上，重新签订上岗协议书，进一步明确岗位职责与义务，规范行为标准，增强人才契约意识，防止人才流失。

（四）突出人才“重用”。一是择优推荐因才使用。在选拔各级领导干部或在专业人才晋级推荐时，因才适用，为其提供更多的机会与平台，形成各类人才充分成长成才的良好局面。二是择优选聘跨界使用。全面推行人才公开竞聘机制，畅通三支人才队伍横向成长通道，充分发挥人才能力优势，推动优秀人才在各序列中合理流动。三是择优选拔统筹使用。进一步打破人才单位所有的壁垒，对优秀人才在油田范围内进行优化配置，将同层次人才集中、能力素质较强的优秀人才，有计划、针对性地交流到人才不均衡、能力欠缺的单位优先使用。

1