浅谈BPR理论在燃气企业安全管理中的应用

浅谈BPR理论在燃气企业安全管理中的应用

罗俊

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摘要：通过对M公司相关业务部门工作的梳理，了解其一线安全作业流程，基于LEC评价法和问卷调查法对作业流程进行安全评估并确定四项高风险作业，探讨业务重组理论在该四项高风险作业中的运用，从而帮助M公司提高经营效率，降低作业危险性。

关键词：业务重组   LEC评价风险评估安全管理

引言

自“6.13”湖北十堰燃气事故发生以来，燃气安全问题重回大众视野，在党中央和各级政府三令五申强调安全生产和安全用气的形势下，燃气事故仍难以遏制，由此可见安全管理是燃气企业日常工作的重中之重。据2020年城乡建设统计年鉴显示，我国城市燃气普及率已达97.87%,县城燃气普及率为89.07%。作为一种优质高效的清洁能源，天然气在提高城镇居民生活质量，促进城镇工商业发展，实现碳中和进程中的地位举足轻重。与此同时，2021年沈阳、十堰发生的重大燃气事故令人警醒，安全管理一直是石油、化工、燃气等高危行业的工作重心，因此本文对燃气行业主要运用的安全管理理论进行解释，并就安全管理应用中存在的问题进行深入分析，最后探讨BPR业务流程再造在燃气企业安全管理中的可行性。

1 相关理论综述

1.1 业务流程重组理论（BPR)

1.1.1业务重组的含义

业务流程重组（Business Process Reengineering）最早由美国的迈克尔·哈默博士在二十世纪九十年代提出，1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮对BPR做出明确定义：企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，使企业适应以“顾客”、“竞争”、“变化”为特征的现代经营环境[1]。因此BPR业务流程重组的本质即对企业生产过程进行彻底反思和改造，使企业发生颠覆性的变化。在该激进思想的指导下，欧美企业纷纷进行了业务流程重组，但就詹姆斯·钱皮的调查显示，绝大部分企业的改造未达到预期效果甚至彻底失败，这引发了企业和学者对BPR的重新认识。

1.1.2 BDM全新设计法

全新设计法带有激进的意味，彻底抛开企业原有业务流程，全方位、全过程、全人员从根本上思考和再造企业业务开展方式，以期取得“大跃进”式的进步。全新设计法着眼于企业长期绩效且目标期望与原有流程联系不大。

全新设计法没有固定模式，本文综合国内外学者的研究总结出以下步骤：

1.1.2.1 从高层次理解现有流程

在这一步，业务重组领导小组需要甄别出6-8个核心流程并分析出每个核心流程的关键步骤，最后对关键步骤所产出的结果进行利弊分析。

1.1.2.2 头脑风暴，集思广益

在业务重组工作中应杜绝领导“一言堂”，深入了解企业领导层、各级员工、顾客的真实想法，以问卷调查、访谈、观察等方法收集奇思妙想进行头脑风暴，保留有潜力的想法。

1.1.2.3 流程设计

将头脑风暴出提炼出来的有效想法进行深入探讨，在这一阶段应坚持“全新设计”，即不依赖现有流程，确保不会回到已有的工作方式，在这一阶段，新流程的出现必将经过多轮的提炼和检讨。

1.1.2.4 评估和检验

经过多轮迭代后的新流程应尽快在企业现实经营中进行模拟，业务重组领导小组记录模拟中存在的障碍，模拟结束后将产出结果与原有流程的产出结果进行对比，从而评估新流程是否大幅度提高企业绩效。

1.1.3 SRM系统改造法

相对于“激进式”的全新设计法，系统化改造法是“渐进式”的，指在现有流程的基础上取其精华，去其糟粕进行优化，避免彻底改造存在的巨大成本和潜在风险。彻底重组和系统化改造各有利弊，彻底重组着眼于中长期绩效，系统化改造着眼于短期绩效且适用于原有流程运行较好的情况下。

系统改造的规律可概括为：清除、简化、整合、自动化[2]。

1.1.3.1 清除非增值活动

   由于职能划分不明确、材料成本低、工作步骤僵化等因素，企业在经营中往往忽略非增值活动，即浪费的存在，例如纸张的过度供应、等待材料的时间、运输过程产生的油耗等，企业日复一日地重复以上非增值的浪费行为，习以为常，很少思考应如何优化非增值的浪费活动。

1.1.3.2 简化必要活动

   非增值活动需要被清除或优化，必要活动也需被简化。企业经营中存在必要但繁琐的工作，例如填写表格、用高级技术解决简单问题、售后服务流程等，以上都是站在企业员工的角度看到的问题，若从顾客、供应商、经销商的角度，复杂的活动很可能远不止这些，因此对必要活动进行优化既能降低企业成本，提高经营效率，还能为顾客提供便利，增加二次购买的可能性。

1.1.3.3 任务整合

当非增值活动被清除优化，必要活动被简化之后，工作流程有所割裂，因此在这一阶段应重新使流程连贯通畅。例如工作整合、团队整合、顾客整合。工作整合指把几项工作合而为一，一人完成该项工作中的一系列简单任务，可降低在工作交接中产生的信息偏差和重复浪费。团队整合可简单理解为空间距离的靠近，企业中存在几个部门共同执行同一个业务流程的情况，例如市场部和售后部，若使两部门位于一处，可使物料、信息、文件的传输距离最短，无形中节省成本，简化流程。

1.1.3.4 流程任务自动化

  自动化适用于已被简化和优化的流程，例如客服人员在接听客户电话时需要依靠信息技术提供的数据以便了解该客户的具体信息和产品细节，从而高效完成服务。在流程进入自动化后，还需返回再次进行简化和优化，在这个过程中企业的科技因素至关重要。自动化虽然能节省时间和人力成本，但也面临较大的故障风险，因此在实际工作中，企业遵循“二八法则”，即期待自动化能解决80%的问题，剩余20%可通过人力解决[3]。

1.2 LEC评价法

1.2.1 LEC评价法的含义

LEC评价法是半定量评价法，通过事故发生的可能性（L）、工作人员暴露于危险环境的频繁程度（E)、事故造成的后果（C)三个因素相乘得到该项作业的风险值，评估其危险性。

美国学者Graham和Kinney在1980年首次使用LEC评价法，国内在2001年首次对其进行系统性介绍，并将其称为“作业条件危险性评价法”[4]，因此在石油化工、轨道交通、高层建筑施工等高危行业中LEC评价法被广泛运用。

1.2.2 LEC评价法的利弊

LEC评价法计算简单，操作便利，相对于定量研究，它能更快速地帮助企业迅速找准目标，对症下药。但LEC评价法依赖于经验丰富的工作人员或行业专家进行打分，主观性较强。

2 BPR在燃气企业安全管理中的应用设想--以M公司为例

2.1 成立业务重组的工作组

2.1.1 业务重组目标确定

通过BPR业务流程重组对燃气企业现有的安全管理流程进行重组，优化业务流程，预防和降低事故发生率，提高应急风险管理质量。

2.1.2 参与人员选择

成立以总经理为组长的业务重组工作领导小组，小组成员包括熟悉安全作业的人员，例如客服部安检员、管网运行人员、应急抢险队成员、施工队成员等安全一线工作人员。小组成员包括业务重组的监督人员，例如业务部门经理和安全部门经理。

2.2 业务重组流程步骤

   全新设计法和系统改造法各有利弊，本文将二者结合，通过以下步骤对M公司安全管理流程进行重组：

2.2.1 确定M公司相关业务安全作业流程

   采用头脑风暴法，通过小组会议，列举出安全作业流程，涉及4个部门，20项作业内容，如表1所示：

3 LEC风险评估

3.1 LEC评价法实施步骤

通过LEC评价法对表1作业内容进行风险评估，LEC是一种单项指标的半定量计算方法，易于计算，结果清晰，LEC评价法实施步骤如下所示：

3.2 LEC 三因素赋值

3.2.1 事故发生的可能性（L）赋值

此处用概率表示事故发生的可能性，0为不可能，10为绝对可能，燃气安全作业中不存在绝对不可能发生，因此用0.1表示不可能。对事故发生可能性的赋值如表2所示：

3.2.2 暴露于危险环境的频繁程度（E）赋值

暴露于危险环境的频率针对一线工作人员，暴露频率取决于工作内容，也与工作人员个人态度、疲惫厌倦等心理因素有关。同样在燃气安全作业中，绝不暴露的情况不存在，因此将暴露频率值设置在0.5-10之间，如表3所示：

3.2.3 事故发生的后果（C）分值

事故发生的后果由伤亡人数来衡量，在LEC评价中将后果严重程度分为六个等级，由1-100进行赋值，如表4所示：

3.3 风险评估

3.3.1 根据风险评价值确定危险性

在LEC评价法[4]中，D值为风险评价值，如表5所示将D值划分为五个等级，计算公式为D=L*E*C,若事故发生的可能性为3，暴露在危险环境的频繁程度为2，事故产生的后果为7，则D=3*2*7=42,根据D值的划分，该项作业为一般危险。

组织业务重组领导小组对安全作业流程进行评估，包括户内安检、巡线测漏、应急抢险、工地施工人员对表1项作业打分，最终确定管网抢险、巡线测漏、户内安检、户内安装及整改为四项项具有显著危险，需要跟进整改的关键流程。

3.3.2 评估高风险流程

接下来对管网抢险、巡线测漏、户内安检、户内安装及整改四项关键流程进行诊断评估，领导小组在该阶段从标准流程是否建立、操作便利程度、职责划分是否明确、有无安全作业标准、配套记录表单五个维度对五项关键流程进行评估，

结果如表6所示：

由表6可看出，巡线测漏的职责划分不明确，作业过程和结果无人监督；户内安检流程繁琐，填写配套资料耗费时间；用户报安装和整改后长时间无人上门服务，该过程涉及多个部门。因此从业务重组的角度，M公司在巡线测漏、户内安检、户内安装及整改流程上需要进行全新设计或系统优化改造。

结语

受公司人手不足、对外包人员缺乏专业培养和监督、多年来形成的习惯性流程等多种因素影响，M公司在安全管理方面存在职责划分不明、客户申报流程繁琐、入户反馈速度慢、文字资料重复等情况，以上流程造成客户投诉致满意度降低、一线员工意见较大、中间转接人员信息偏差、公司隐形成本增加等不利影响，在M公司未来的经营中，业务重组领导小组应对这4项关键流程进行改造优化，本文仅针对BPR和LEC在风险评估中的应用性进行研究，因此对策略不再赘述。

  BPR业务重组流程和LEC风险评价法简单易行，能够为燃气企业自查安全管理漏洞并整改提供思路，但由于对业务流程进行重组面临时间跨度大、对参与人员专业性要求高、失败风险性高等因素，因此树立远景、获得管理阶层的支持、制定计划开展专业培训在BPR实施过程中至关重要。

参考文献：

[1]金炳助.业务流程再造问题再探讨-以柯达、宏基为例[D].郑州：郑州大学，2006.

[2]陈小泉.基于BPR的深证通对外业务流程优化方案设计[D].兰州：兰州大学，2018.

[3]陈浩.业务流程再造（BPR）对企业ERP系统实施绩效影响的实证研究[D].成都：西南财经大学，2014.

[4]《风险管理风险评估技术》（GB/T27921-2023）