项目全过程咨询管理过程定位与服务分析

项目全过程咨询管理过程定位与服务分析

张永强

陕西钢铁集团有限公司，陕西 西安

摘要：本文探讨了项目全过程咨询管理在提高项目管理效率和质量中的重要作用，分析了当前项目全过程咨询管理模式过程中的现状和存在的问题，并提出了解决这些问题的方法。通过案例展示，验证了全过程咨询管理在实际项目中的应用效果，并展望了其未来发展前景。研究表明，全过程咨询管理能够有效地整合项目资源，优化项目流程，提高项目的成功率。本文旨在为相关领域的研究和实践提供参考和指导。

关键词：项目全过程咨询管理，项目管理效率，项目管理质量，资源整合，项目流程优化

引言

项目全过程咨询管理是一种系统性的管理方法，这个行业管理的新模式旨在通过全过程、全方位的咨询服务和体系管理，提高项目管理的效率和质量。目前，随着社会经济的发展和科技的进步，传统的项目管理方法已经难以满足现代项目的管理需求，因此全过程咨询管理应运而生。国际上全过程咨询管理服务已是一种比较成熟的管理模式，在国内该模式也开始进入地方政府、部分企业的建设项目，本文的研究重点在于探讨这一管理模式在实际应用中的效果，并分析其对项目成功率的影响。通过对当前项目管理现状的分析，识别出存在的问题和不足，提出相应的解决方案，并通过实际案例展示这些方案的实施效果，最终对未来的发展趋势进行展望。本文的研究不仅具有理论意义，更为实际项目管理提供了可行的指导方案。

一、项目全过程咨询管理的现状分析

项目管理模式的演变经历了从单一的项目管理向多维度综合管理的转变。早期的项目管理主要关注时间、成本和质量三大核心要素，管理过程相对单一，近年来，随着项目建设内容、投资额的不断增加，传统的项目管理模式在应对这些管理过程时显得力不从心。因项目规模和复杂性，更多的因素如风险管理、沟通协调和资源整合等被纳入项目管理的范畴。在单一的项目管理过程中，管理效率低下，项目各环节缺乏有效的协调和整合，导致资源浪费和时间拖延，进而影响到项目质量难以保证、项目投资缺乏控制、项目周期无限延长，传统的项目管理方法过于依赖单一的三大核心控制手段，无法全面监控和保障项目实施过程，风险管理不足，传统的风险管理方法缺乏系统性和前瞻性，无法有效预防和应对执行过程中的各种风险。

    项目全过程咨询管理作为一种新兴的项目管理模式，其重要性在于能够系统性地整合管理体系，通过引入、组合各专业的咨询服务和管理能力，对项目的各个阶段进行全方位的指导和支持，把咨询服务和项目管理贯穿于项目执行的全过程，对项目进行全寿命周期的全面控制，具有高度整合各建设环节的服务性内容的特性，从而提高项目的整体管理水平。通过整合项目资源、优化项目流程和加强项目监控，项目全过程咨询管理能够有效提升项目的管理效率和质量，具体来说，从项目立项决策的专业咨询建议、对全过程实现投资控制、合理解决各环节各专业之间的协调界面，都可以起到正向的促进作用；在项目实施阶段，利用限额、优化设计以及精细化管理，提供更加专业系统的进度管理、质量控制等服务，进一步提高项目收益水平，将全过程咨询的各阶段的专业技术支撑作用充分、有效的发挥出来。在充分激发项目管理效率的同时，还能够促使资源更加科学的调配，从而实现建设资源节约的目的。同时全过程工程咨询可有效保障项目投资建设过程的合法合规、规避各类风险，助力建设单位项目管理重心投入到后续生产的准备上去，确保工程建设项目“竣工即投产”，促使投资得到最大限度的经济效益，确保在项目收尾阶段的项目总结、绩效评估等服务高质量开展。

二、项目全过程咨询管理中存在的问题

    沟通协调问题是影响项目全过程咨询管理效果因素之一。各参与方在项目中的立场和关注点不同，致使各自为政，不同参与方之间存在管理分界和壁垒，这种“墙”的概念之所以难以瓦解、难以融合，除了从计划经济时代延续下来的行业保护规定之外，还有各参与方之间的利益保护思想，各自站在“自我利益”的狭隘角度圈地割据，认识局限在固有蛋糕的切割占利，而没有聚集力量做大蛋糕，再求利益分成的高站位思想，进而容易产生利益冲突和矛盾。如何建立高效的沟通机制，确保各方信息的对称性和协调性，是项目全过程咨询管理必须解决的问题之一。很多项目通过定期召开协调会、建立信息共享平台等方式，部分解决了这一问题，但这些措施在实际操作中往往难以达到理想效果，尤其是建设方和全过程咨询服务单位之间的管理界限、风险分解、管理授权等都相对比较模糊，甚至个别管理流程中全过程咨询单位处于建设方与施工总包方之间，作为建设方的管理“传话筒”角色存在，类似于监理管理扩大化，而非进行项目的整体管理咨询服务。全过程咨询服务内部各专业界限也存在概念模糊，咨询服务单位与监理单位在进度控制、质量控制、造价控制、安全生产管理等方面管理职责相互掺杂，造价控制方面咨询服务单位也未深入的起到全过程投资动态控制的效果，对项目资金的投资使用情况、阶段完成投资额以及资金的计划平衡都未做到心中有数。全过程工程咨询服务应该作为项目执行管理的“大管家”，在管理过程中主动向前、向深管理，加强对项目全面操盘手的职能发挥，为建设方提供一体化服务。

    管理效率和质量控制不足是影响项目全过程咨询管理效果的另一个重要因素。尽管全过程咨询管理的理论框架已经相对完善，但在实际操作中，由于缺乏统一的标准和规范，管理效率和质量控制仍存在诸多不足。管理效率低下主要体现在项目的计划和执行阶段，项目周期长、任务复杂，管理团队在制定计划时往往难以考虑到所有细节，导致执行过程中频繁调整计划，影响整体进度。例如，在某大型工业料场项目中，由于施工阶段的资源控制不力，导致工序衔接空挡，设备进场安装与现场工程基础脱节，不仅延误了工期，还增加了项目成本。

全过程咨询管理对咨询服务提供方有一定的专业和素质门槛要求，因国内全过程咨询服务行业正在成长期，从现有两个项目情况来看，全过程咨询服务方都是联合体服务，单个独立的专业单位无法单独承担全过程工程咨询的所有业务，由此造成这一过程双方联合的管理界限、职责分工、相互协调在实际执行中存在管理不畅，牵头单位在勘察设计、监理、项目管理、造价咨询等各专业方面亦并非实力相当，各有短板的专业技能也不能确保满足项目的建设需要。在投资建设项目的实施过程中，此种情况势必影响工程咨询的服务质量，不能真正实现全过程工程咨询的价值。全过程咨询服务不同于建设现场管理或者工程造价咨询，专业的全方位、复合型、专家型人才制约是项目实践过程亟需解决的问题。目前多数咨询从业人员普遍存在着专业知识面窄，未有全面掌握对工艺流程、施工技术、建设经济、设备采安、法律法规等方面的理论知识，而且全过程咨询的实践经验欠缺，尤其是对工业投资项目的工艺流程方面的不熟悉，影响对EPC设计方的优化咨询过程，监理方为实现安全、质量、进度目标，会不自觉地提高技术冗余度，缺乏投资管控的意识，造价咨询优化设计的意识薄弱，多数还只停留在施工图计量计价阶段，未进行多方案技术经济比较，此类问题直接影响了全过程咨询的深度和力度。现阶段项目全过程咨询管理切实需要解决从业人员素质和管理能力的提升，消除大量由于管理人员和技术人员素质不高而导致的项目管理效率低下、质量控制不到位的情况。加强对管理人员和技术人员的培训，提高他们的专业素质和管理能力，以高素质的业务能力保证项目的顺利实施。

要提高管理效率和控制水平，另一个途径是在全过程咨询管理过程中引入科学的管理工具和先进的技术手段，激发全过程咨询单位的内生动力，全方位发掘全过程咨询单位管理潜能。采用BIM（建筑信息模型）技术，可以实现对项目全过程的数字化管理，提高信息的传递效率和准确性，整合项目的各项数据，实现各参与方的无缝对接和实时更新，从而大幅度提高项目的管理效率和质量。数据显示，超过60%的项目在实施过程中曾因信息不对称而导致进度延误或质量问题，这一比例在特大型项目中尤为突出。

例如，通过BIM技术的应用，某大型工业料场项目的设计、施工、监理等各方都能够实时查看项目进展情况，及时发现和解决问题，显著提高了项目的管理效率和质量。项目管理信息系统（PMIS）集成项目的进度、成本、质量、风险等各项管理数据，形成一个综合的管理平台，帮助管理团队对项目进行全面的监控和分析。数据显示，采用PMIS的项目，其管理效率平均提高了20%以上，质量问题发生率下降了15%。信息化管理工具的应用不仅体现在技术手段上，还包括管理流程的优化和标准化。例如，某钢材产品制造产线，实现了项目各阶段的信息共享和实时监控，显著提高了项目的管理效率和质量。

三、项目全过程咨询管理的解决方案

为了有效应对现阶段项目全过程咨询管理中存在的问题，需要从多个方面入手，建立高效的咨询服务体系，尤其需要确保三个关键要素：专业的咨询团队、系统的咨询流程和先进的管理工具。专业的咨询团队是提供高质量咨询服务的基础，系统的咨询流程能够确保咨询服务的有序进行，先进的管理工具能够提高咨询服务的效率和效果。通过建立高效的咨询服务体系，可以实现对项目寿命周期的全方位指导和支持，提高项目管理的整体水平。

优化项目管理流程是提高项目管理效率和质量的重要措施。优化项目管理流程需要从项目策划、项目实施和项目收尾三个阶段入手。在项目策划阶段，需要进行全面的可行性研究和科学的项目规划，确保项目的可行性和合理性。在项目实施阶段，需要加强进度管理、质量控制和成本控制，确保项目按计划顺利推进。在项目收尾阶段，需要进行全面的项目总结和绩效评估，总结项目的成功经验和不足，为后续项目的实施提供借鉴和参考。

健全管理制度是确保全过程咨询服务发挥效能的重要保障。明晰全过程咨询服务单位的项目执行总牵头职责，明确项目组织和管理界面，以制度管控全过程咨询的前端管理职责，并克服传统的资金管理、施工管理等相关业务板块的责任分离、相互脱节的矛盾，消除项目进展中空白地带与重复工作，解决各参与方，尤其是建设方和全过程咨询方的相互推诿、相互等靠，明确责任区分及风险承担范围。

    全过程咨询管理模式，理论上具有整体性克服碎片化的优势，根据每个项目的特性，尤其是工业流程类项目的管理要求，匹配技术专业集合度高、实力强的全过程咨询合作方，尤其是要针对各个项目独有的技术特点要求专业技能的匹配，提前做好市场的调研摸底，把好全过程咨询参与竞标的资质关、能力关。另外需要确保全过程咨询在项目执行的介入过程及介入深度，增加全过程咨询方对项目的熟悉度和深入度，确保在建设期服务过程的顺畅性。可行性研究、初步设计阶段发挥全过程咨询高度集中的专业化优势，优化工艺流程、精简项目投资，从项目源头控制投资成本，将成本管控的概念充分渗透到决策、设计、招标采购、施工、竣工、运营等阶段，把投资、工期、质量、安全、合同、管理等融为一体。

实施过程中加强项目管理的监控和评估，通过建立健全的项目监控体系，对项目的各个环节进行实时监控，及时发现和解决项目执行过程中出现的问题，通过定期进行项目评估，总结项目的执行情况，分析项目的成功经验和不足，提出改进措施和建议，提高项目的整体管理水平、规避投资执行风险、保证项目竣工投产的无缝对接、确保项目高质量建设。

结语

项目全过程咨询管理作为一种新兴的项目管理模式，通过系统性、全方位的咨询服务，有效提高了项目管理的效率和质量。本文以公司执行的两个全过程咨询管理的工业流程项目为分析案例，通过对项目全过程咨询管理的现状分析，识别出当前项目管理中存在的问题，提出了相应的解决方案，并通过实际项目验证了方案的可行性和有效性。未来，随着技术的进步和管理理念的不断更新，项目全过程咨询管理将会在更多领域得到应用，并发挥更大的作用。希望本文的研究能够为相关领域的研究和实践提供有益的参考和指导，推动项目全过程咨询管理的发展和应用。

参考文献

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