“聚力赋能”探索企业党建经营深度融合实践路径

“聚力赋能”探索企业党建经营深度融合实践路径

邢怀卫

中国石油陕西宝鸡销售分公司 陕西省宝鸡市 721000

【摘要】 党的二十大报告指出，“推进国有企业在完善公司治理中加强党的领导”。面对新形势新要求，国有企业如何围绕中心工作、以党建工作引领企业高质量发展成为一项新的重大命题。宝鸡分公司在实践中，积极探索党建经营融合切入点，精准发力聚人心、聚人才、聚智慧、聚福祉，跑出提质增效“加速度”。　

【关键词】融合发力    提质增效

一、深刻认识党建经营深度融合的重要意义

推动党的建设与经营深度融合，把党建工作成效转化为企业发展动能，是实现陕西销售本质扭亏、转型升级高质量发展的有力举措。

（一）党建经营深度融合，可以促进企业管理水平提高和内部运作更加顺畅，企业内部实现自我管理和自我约束，从而更好地保障企业高质量发展。

（二）党建经营深度融合，可以形成独特的企业文化氛围，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的竞争力。

（三）党建经营深度融合，可以加强企业内部的凝聚力和向心力，增强员工的归属感和责任感，形成共同的价值观和目标。

二、认真分析当前党建经营融合存在问题

（一）存在问题。一是党建责任压力传递不够。表现为部分党支部书记抓党建责任意识不强，党建工作投入时间精力不够，对问题缺乏深刻认识和足够重视。二是党建经营融合的思路不宽、方法不多，党建经营融合的载体还不丰富，品牌项目没有特色，成效不突出，影响到企业的工作效率和工作质量。三是队伍专业性不强。专业人员缺少自身工作方式和方法的革新，对如何抓党建工作、如何抓得更好等问题认识不足。  

（二）原因分析。一是政治站位不高。有些党员干部总认为我们是销售企业，业务工作是硬指标，与工资绩效挂钩，主要精力聚焦在业务工作上，对党建工作的重要性认识不到位。二是缺乏深入细致研究。部分党组织对融合党建的方法和路径研究不深、不透，党建工作与业务工作融合缺乏应有的抓手。三是党务干部的专业程度不足。近年来基层从事党建工作的党务干部多为兼职，存在专业性不够、本领不强。

三、党建工作与生产经营深度融合的实践与探索

中心工作强调什么、需要什么，党建工作就突出什么、保障什么。宝鸡分公司党委积极探索党建工作与经营管理的有效结合点，为分公司提质增效提供了坚强有力政治保障。

（一）持续解放思想，转观念、聚人心。一是深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，准确把握其中蕴含的立场、观点、方法，牢固树立“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”；始终保持战略清醒，以站在秦岭之巅、打破城墙思维、实现追赶超越的使命感，坚决“挤水分”、摒弃“吃快餐”，全面打破亏损有理、小富即安、因循守旧、自我封闭的消极思想，把实现本质扭亏作为头等大事，把提升员工福祉作为主攻方向。二是强化学习成果转化，坚持政治引领把方向、同心谋划管大局、履责担当保落实，扎实开展“转观念、勇创新、强管理、创一流”主题教育，认真落实公司“三步走”战略，深入践行“讲格局、讲担当、讲情怀、讲爱心”文化，把“时时放心不下”的责任感转化为“事事心中有底”的行动力，紧盯问题、深挖根源、逐项落实。三是坚持打基础、利长远、促实效、创实绩，赓续“工资靠挣、费用靠挣、效益为王、利润兜底”理念，坚定“宝销人干好宝销事”信念，明确奋斗目标，杀出红海血路。2023年起一举扭转了连年亏损的不利局面，连续盈利，实现了从“跑马圈地”到质效提升、实现了员工收入下滑信心渐失到全员收入增长精神焕发，全员干事创业的信心和决心进一步坚定。

（二）持续优化调整，强技能、聚人才。一是聚焦增强“八大本领”、提高“七种能力”，着力打造“三强”高素质专业化干部队伍。建立送培送教到一线、现场观摩暨技能比武、“一月一考”和“一会一答”机制，两年组织片区党支部书记非油陈列赛、安全知识竞赛等60余次，以赛代培、以培促进,激发全员创效活力，持续配强锻强三支“经理人”队伍。二是坚持业务归核化，队伍专业化、年轻化，健全岗位标准、细化责任清单，打造“梦之队”，将是否有加油站一线实践经验作为业务选人的“硬杠杠”，经营与党务岗位双向交流任职20余人次，派出到其他销售企业挂职交流站经理2人，培养“多面手”“全能手”；三是坚持重实绩、重实干、讲担当、讲品行的用人导向，建立科学合理选拔、立体化培养、多层次激励、业绩导向使用的管理体系，实行淘汰机制，对空缺岗位公开竞聘上岗；强化成长激励，探索第三方优秀站经理身份转换通道，有效提升加油站经理队伍整体活力和综合素质。

（三）持续追赶超越，夯基础、聚智慧。一是开展贯彻全年的基础提升行动，设立“计量质量警示日”、建立“违规曝光台”，坚持“一月一主题”QHSE体系内审、落实“一周三查”、启用新工牌，推行党委委员包联常态化下沉基层一线综合检查督导，持续补短板、提形象、夯基础，外优环境、内优服务。扎实开展“纠四风”、党委巡察问题整改、非油进销存等专项监督检查，建立及时预警、定期抽检、随时反馈、限期整改的长效管理机制，提升依法治企合规管理水平。

二是赋予片区、加油站直批职能，坚持纯枪、批零一体、定制“三位一体”，客服、片区“双轮驱动”，成立“营销方案策划群”，“一站一策”“一客一策”差异化营销，实现量的合理增长和质的有效提升；推进多元发展，挖掘探索地方特色商品增加收入，引入“家外家”品牌节礼销售，打造“鲜花店”“水果吧”特色营销，历时11个月分公司自有品牌“Go U Smile”咖啡顺利入驻4站，日均销售120余杯，奶茶、烘焙业务正在逐步推进。三是围绕分公司小站占比高、劳效低、创效差问题，认真做好“加减法”，对局部区域站点扎堆、日销量长期徘徊在低位的“公斤站”坚决关停，整合客户资源，整合油站用工，提升油站服务水平和劳效；对市场控能力强，上量有潜力的站点推行驻站式目标责任制经营管理，灵活“2+N”用工，试行“大带小”联站经营，人均劳效、净利润同比增长，14座驻站式目标责任制站点同比减亏9万元，非油收入同比增12%，非油毛利同比增52%，7站扭亏为盈。

（四）持续凝心铸魂，增合力、聚福祉。一是结合主题教育、基层调研解决油站货架更新、个别站点员工吃饭难、山区站点取暖等急难愁盼问题百余项；落实公司员工劳保、伙食补贴、取暖费提升等政策，将公司党委的关心关爱落到实处，一线员工人均福利增长54%；持续开展夏送清凉、冬送温暖等暖心活动，突出困难帮扶、走访慰问等，员工幸福感获得感持续提升。二是突出业绩导向，细化每元毛利含量工资、非油分品类毛利含量工资及高速路、天然气、客户服务中心润滑油业务单独分类考核等考核激励办法，2023年度人均收入同比增20%，2024年上半年增22%。三是分片区、加油站层面精心设计10类17项竞赛指标，开展月度、季度、全年劳动竞赛。持续开展“寻星记-宝销榜样”宣传教育，讲好宝销人的生动故事，引导和激励广大干部员工同心奋进、凝聚共识，“团结、紧张、严肃、活泼”工作氛围形成，各项工作一路领跑。

四、结语：

实践证明，党建与经营犹如鸟之两翼、车之双轮，两者密不可分。抓党建就是抓经营，抓经营必须抓好党建。党员干部队伍素质提高了，同向同力，工作效率与效果自然就会提高，提质增效也就有了保证，企业就会呈现出千帆竟发、生机勃勃的发展格局，不断达成更高的目标。