小议施工企业项目成本管理及建议

小议施工企业项目成本管理及建议

赵振军

赵振军云南绿盛美地园林景观有限公司云南省昆明市邮编650200

摘要：成本控制关系到企业的经济效益，必须对所有的项目都进行成本控制，而其中最关键的是要把成本控制贯穿于整个施工过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能真正在激烈的市场竞争中立足，并寻求更大的发展空间。

关键词施工企业；项目管理；成本控制

XiaoYiconstructionenterpriseprojectcostmanagementandSuggestions

ZhaoZhenJunyunnangreenshinebeautifullandscapeCo.,LTDtokunmingzipcode650200

Pickto:costcontrolinrelationtotheeconomicbenefitofenterprise,itisnecessarytoalloftheprojectshavecostcontrol,andoneofthemostessentialistoputthecostcontrolthroughthewholeconstructionprocess,onlyinthisway,theenterprisecanobtainthebiggestprofitstoassure,canwetrulyinthefiercecompetitioninthemarketbasedon,andlookforthelargerdevelopmentspace.

Keywordsconstructionenterprise;Projectmanagement;Costcontrol

一、项目成本管理的重要性

目前，建筑业已进入“微利”时代，其利润空间越来越小，对于中、小企业也不过是2~3%，一个施工企业要想生存、发展、壮大，必须从“开源”、“节流”两方面着手。所谓“节流”就是要求加强企业的支出管理，施工企业支出绝大部分体现在具体的项目成本当中。可见，项目成本管理的地位愈发重要，施工企业只有彻实加强其管理，才可能取得较好的经济效益。

二、项目成本管理中存在的主要问题

1.项目成员成本管理意识不到位

由于企业的管理形式各不尽同，在部分企业部分项目管理人员的工程成本意识不强，存在“项目成本管理只是项目经理职责”，部分项目经理则认为“成本管理只是财务人员的职责”等错误想法，这导致施工员只管技术、质检员只管质量、安全员只管安全、材料员只管进材料发材料的现象，貌似分工明确，实际是各种管理相互分离，就成本管理来说，没有围绕成本管理下功夫，责任性不强，致使项目成本管理缺少创新手段，难以达到降低成本的效果。

2.项目成本管理制度不健全

简单说，就是在项目成本管理中“责、权、利”规定不到位，项目成员不知道自身岗位的成本责任，不知道自己的管理权利，也不知道自己与成本管理之间的利润关系，导致项目成本管理“貌似人人在管，实质人人不管”的现象。笔者在一幢住宅楼施工检查中遇见一件事：外围脚手架在搭五层后才发现方法不正确，全部脚手架拆除重搭。这个事件必然引起项目成本的增加，而这个事件的主要直接责任者应该包括施工员、质检员及安全员，在事件后续的调查中发现，该项目在成本责、权、利方面制度不完备是重要的原因之一。

3.项目成本管理制度落实不到位

一个企业的制度经过多年的完善，一般都符合自身实际。在制度建设相对完善的情况下，项目成本管理的关键在于落实，有很多的项目成员在管理上只求一知半解，怕认真，缺少扎实的工作作风，同时，项目的主要管理者往往碍于多方面原因致使管理问责难以完全实施，这些都是项目成本管理制度落实不力的表现，其结果是导致项目成本管理难以达到制度规划的效果。

4.项目成本管理手段缺乏

工程项目所处环境千变万化，影响项目成本管理的因素各不相同。项目成员不能结合工程自身的特点，不能结合工程管理人员的特点，不能结合工程外围环境特点，使工程成本管理针对性不够，缺少实质性的管理手段，这样的成本管理当然不会理想。

三、以加强项目成本管理的几点建议

结合笔者多年的工作经验，提出以下几点想法。

1、彻实加强成本控制计划，做好事前控制

（1）工程从投标开始，就要进行企业施工成本的预测，其依据是本企业的施工水平，工程所在地的市场情况，工程本身的工期技术要求等，作出企业的“控制预算成本”，在项目正式实施前，分析出工程的“目标预算成本”，细化成本主控点，明确成本降低率，提出具体成本降低措施，作好项目成本控制计划。分析过程要实事求是，科学严谨。

（2）引入内部竞争机制，增加项目成本管理主动性，提高项目成本管理水平。目前，多数企业采用指派形式进行内部工程施工任务安排，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程。这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制”化方式，长此以往，企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪，严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力，目标成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平。

企业内部对项目施工实行招投标的竞争机制，可以对成本管理目标自下而上进行探讨，在探讨过程中，项目人员、企业的相关职能部门人员就能充分明确影响成本控制的关键因素、合理的成本管理目标、实现成本管理目标的有效措施、管理人员的成本责任目标及职责。项目部通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，增加了项目人员策划成本管理的主动性，达到了管理“自治”的目的。

2、加强“两算”对比，适时作好调控

项目实施后，项目部要及时收集工程的成本信息，即工程的制造成本，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费用，按月统计出工程实际成本，并与项目“目标成本”进行对比，如存在超成本现象，应立即查找成本超支项，分析是直接费超还是间接费超，直接费是超在量上还是价上，分析产生原因，针对原因采取有效处理措施，在后续施工中加强控制。这样，通过不断的“对比、分析、调控”循环，使项目成本始终处于控制范围当中。

3、加强项目成本过程控制

（1）组织措施

一是明确项目经理部的机构设置与人员配备，成立高效、精简的项目经理部，做到人人有岗位、人人有事干，避免人浮于事，节约项目间接费开支。二是明确企业、项目经理部、施工队之间职权关系的划分，使各级人员都明白各自的成本管理职责与权力。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出。

（2）技术措施

充分发挥技术人员的主观能动性，结合工程实际，对投标文件中的主要技术方案作必要的技术经济论证，优化施工方案，细化施工工艺，采用新材料、新设备、新技术、新工艺，提高机械化施工程度，寻求相对经济可靠的方案，降低项目成本。

（3）经济措施

A、人工费控制

目前，民建项目人工费所占工程成本比例日益上升，由原来的10%左右上升到22%左右，人工费对工程成本影响日益增大。预算直接人工费往往低于实际发生的直接人工费，作为施工企业，要制定出符合自身条件的劳动定额；在进行可能支出的计划成本人工费的测算时，要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗；要加强人工费的计划管理、提高工人出勤率和工时利用率，减少非生产用工和辅助用工，提高工效；按照各分部分项工程预算工程量与分项工程量人工工资单价的乘积核定，实行平米包干；现场管理人员的工资则根据不同类型工程核定平米包干指标；项目部后勤管理人员工资包干基数，按每年承担工程规模大小核定，保证人工费不突破。

B、材料费控制

材料费一般占全部工程费的60%～70%，要按照施工图纸和施工进度计划，做好材料供应计划。对建筑主材要通过总公司进行统一招标管理，在施工淡季恰当囤积施工材料，也可降低材料成本。项目部要制订严格的材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料数量，并及时进行材料质量复检，对不符合要求的材料及时协商处理。实行限额领料、尽量减少现场库存，做到“活干料净”。

C、机械费控制

根据现场施工组织设计，编制施工机械使用计划，合理选用机械设备型号，合理组织机械搭配，按照施工进度分批进场。在施工中，加强机械保养，充分利用，减少停滞，提高机械设备使用率。

（4）加强质量管理

要严把工程质量关，项目管理人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的过程管理，做到一次交验合格，避免因质量原因返工，从而降低项目成本。

（5）加强合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来、技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，并严格按照合同有关条款执行。

4、加强项目成本管理制度的建设与落实

“制度保障“是项目成本管理的前提，制度的建立、完善是个不断发展的过程。企业应从实际出发，立足长远，作好项目成本管理制度的建设工作，使项目成本管理有据可依，从而提高项目人员的觉悟认识和责任意识。

企业在确定实施工程任务的项目部后，应及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，明确项目的成本目标，明确奖惩兑现的办法、时间、兑现的额度，奖罚分明。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖励兑现，这是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。

同时，要抓好制度的落实，任何最好的制度，如里不去落实，那也只是纸上谈兵，要通过落实，使项目成本管理成为实际行为，并不断地促进制度的完善，不断提高企业项目成本管理水平，提高企业盈利能力。