建筑工程承分包合同管理浅析

建筑工程承分包合同管理浅析

晋宗魁

晋宗魁（山东建筑大学管理学院山东济南250014）

【摘要】对于大型建筑企业，加强分包管理工作的迫切而必要，结合工程的实践经验，对建筑工程承分包合同管理方法进行研究。

【关键词】企业；承包；分包；管理

【Abstract】Forlargeconstructioncompanies,strengthensubcontractingthemanagementofurgentandnecessary,combinedwithpracticalexperienceinengineering,constructioncontractorsforsub-contractmanagementresearch.

【Keywords】Enterprise;Contracting;Subcontracting;Management

对于大型建筑企业，加强分包管理是重要的工作。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成。由于缺乏完善的专业分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。

1.发包模式的分类发包模式按发包方层次的不同，可分为公司集权式发包、项目发包、以及公司与项目结合发包三种方式。

1.1公司集权式组织发包。公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

1.2项目团队组织发包。项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同。分包管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际需求，项目管理较为有力。

2.分包合同管理

2.1可以采用的合同类型。

2.1.1总价合同。总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价款不变的前提下完成合同规定内容。(1)总价固定合同：工程量不变，总价款不变。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。总包方也可以用这种形式将风险分解、通过分包分散转移到分包方身上。(2)总价调价合同：是双方约定在合同执行过程中，因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等因素发生变化时，对合同价格进行调整的合同方式。由于合同调价的不确定性，在执行的过程中，必须加强管理，设立专人负责，及时协调和处理调价事宜，办理签证手续，防止决算时问题成堆，尽量减少和避免决算时的合同争议。

2.1.2单价合同(1)估计工程量单价合同：工程量未知，以初步建筑设计估计的工程量为依据，投标者填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际工程量结算。在工程款支付中，按约定的方法和比例，据实支付。(2)纯单价合同：工程量可以确定，根据施工图算出工程量清单依所报单价签定合同，即为工程量清单报价。这种合同形式，工程量变化不大，承包商报单价的风险大，通过招投标双方确认后，决算的单价不能改变，决算的总价按此单价进行。(3)单价与包干相结合：对工程量明确的部分，可以采用包干的形式；变化较大不确定的部分工程量以单价合同签定协议。

2.1.3成本加酬金合同。成本加酬金合同，是指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用好的话，可起到非常好的激励作用。

2.2合同准备内容。分包合同准备包括下列内容：做好分包计划-确立合同范围-合同询价（招投标）-合同谈判-形成合同文件。

2.2.1分包计划。总承包商应在对业主投标时，就着手拟订项目分包计划，初步确定分包的工作范围、数量、分包方式、开竣工时间等。制定分包计划一是可将项目的工作进行细化管理；便于业主审核和协调分包；提前了解项目成本。分包计划应与项目进度计划紧密结合，协调一致。

2.2.2确立合同范围。根据分包计划，便可对拟分包合同范围进行确定。这里所说的“合同范围”不仅指工作内容，也包括“对分包工程合同价格构成所有影响因素”的确定。对于由多个承包商承包的项目，合同范围确立的关键是理清各承包商之间的权利和义务。即“那些该谁做？该谁负责？”。

2.2.3合同的询价。询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据以上确立的分包合同计划和范围，一般从下面4个方面选择分包商：(1)报价的合理性。分包的报价应使总包获得合理的利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包商首要的工作是要评估分包商报价的合理性，防止分包商不合理的报价或采用不正当手段报价。(2)技术和管理力量。考察分包商的施工管理能力、技术人员素质、机械设备及施工经验等。(3)财务力量。对有融资要求的项目，要考察分包商的财务能力及融资能力。(4)信誉及其他。

2.2.4.合同的谈判。分包合同的谈判，根据总包商的分包形式及分包计划所确立的合同种类的不同，合同的谈判有较大的差异，但下列基本内容不可缺少：(1)合同范围，合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利。(2)合同单价或总价及支付条件和方式，总承包商要依靠合同谈判获得更有利的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。(3)甲、乙双方的权利和义务。(4)违约责任的明确，包括质量、工期等方面的奖罚规定。(5)变更，合同应明确变更的处理程序、方法、费用及时限要求。(6)双方各自的风险。(7)争议解决方式。

2.2.5形成合同文件。经过询价及合同谈判，即形成正式的合同文件，可以采用示范文本合同，其合同文件一般包括：协议书及附件，中标通知书、投标书、标准和技术规范、图纸、工程量清单、工程报价单或预算书、有关技术资料和要求等。也可以采用简要合同形式或一般书面文字合同。

3.合同执行阶段合同执行阶段是合同管理的关键，应着重抓好下列管理工作：

3.1明确合同内容、深化合同范围。为了保证项目的顺利进行，总承包商必需时刻的解释、理清分包合同范围，监控分包商按合同履行、主动协调各分包商的工作。并对以下工作予以重点落实，才能保证分包合同的实现：(1)实施计划总承包商按合同规定，全面落实并履行分包合同双方确立的权利和义务；(2)检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作，落实进度计划的实施情况；(3)质量控制监控分包商工程质量是否满足合同规定；(4)变更控制随着工程的进展，合同在实施过程中变更在所难免，总包商按合同规定程序处理工程变更，做到既公平合理，又快捷高效。

3.2竣工验收和缺陷修补。合同内应规定验收和交接程序，验收包括中间验收和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应当报请总承包商，总包应视情况对分包工程部分或全部验收。缺陷修补，对缺陷应规定缺陷保修期，在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷；若分包商不能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。对于分包商责任以外造成的缺陷，分包商应先修复而后索赔。

3.3合同变更。总分包双方应在协议中规定工程变更的处理程序和方法。一般来说，分包商在总承包方提出变更之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明实施变更后对进度的影响和价格的调整并提出索赔。总包方在限定时间内(一般14天)予以回复，否则视为默认，并保证在总分包合同的决算时予以承认。

3.4合同支付。合同支付方式及时限应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。合同支付是建立信誉的根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务。

3.5风险和保险。风险分担是在合同订立时确定的。一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。

3.6索赔及争议解决办法(1)索赔，索赔一般应在索赔事件发生后28天内提出索赔要求并提交索赔资料，42天内报送完整的索赔报告。(2)争议解决，一般来说，合同双方在合同订立时就应对争仪的解决程序和方法达成协议。争端发生后可以进行调解、仲裁或诉讼。随着建筑市场竞争的加剧，建筑企业就要紧紧抓住现代项目管理有着很强的整合能力这样一个特点，利用好分包模式、管理好分包队伍，狠抓总、分包合同的管理。只有做到重视合同、利用好合同、严格执行合同，才能使总、分包双方的工作顺利开展。这样就可以提升双方的管理能力，进而提高整个项目的管理水平。

［文章编号］1006-7619（2010）03-19-189