关于建立企业级数据中心的研究

关于建立企业级数据中心的研究

殷燕

中国能源建设集团天津电力建设有限公司

摘要：为提高企业标准化、信息化、智能化数据管理水平，提升企业管理效率，降低管理成本，基于本企业已有管理信息系统，逐步建成企业级数据全流程管理控制系统，并逐步探索人工智能等新技术在企业管理中的应用方式。

关键词：企业数据中心；数据逻辑结构；智能化管理。

1、引言

伴随着企业规模扩大、信息化建设的不断深入，需要对外披露、内部分析的管理要求不断升级，企业总部级统计、分析、报表工作量成倍增加，传统的人工为主的管理模式受到严峻挑战，对员工的管理能力、数据辨识水平提出了新的要求，提高企业总部管理成本，间接增加一线项目管理者的工作负担。

与制造业、服务业相比，建筑业存在着“复杂性、多样性、非重复性”的特点，因此企业级数据中心的建设也同样面临着这些难点。我公司针对自身信息系统建设情况，管理需求情况，建立企业BI（Business Intelligence、商务智能）数据中心，为企业管理提供服务、为决策提供支撑。

2、企业数据建设“痛点”

2.1、公司各专业系统独立建设信息系统

由于本公司管理信息系化建设已经历20年的时间，主要建设方式为基于各专业管理制度及要求，各自建立管理系统，将制度中的管理流程、管理要求、控制要点在系统中固化，提高系统管理的规范性。

但由于各管理系统在建设期缺少横向沟通，各专业对其他专业系统中生成、需求的数据及逻辑缺乏了解，导致下列管理问题：

1）重复管理、系统降效。

2）数出多门、责任不明。

3）逻辑错误、数据失真。

4）输入缺控、易生风险。

2.2、技术研发与管理需求联系松散

由于各专业管理系统的信息化需求方案编写人员大多不具备信息系统建设的教育或工作背景，在信息化开发前编写的管理需求，往往不重视管理流程、数据流程图编写，上述流程图由IT技术研发人员在不十分了解管理流程的情况下，自行理解需求单，自行编制流程。

常常导致数据流程与实际管理流程存在偏差，致使研发出的管理系统与管理工作不适应，最终结果往往是，应用效果不佳反复进行BUG修补，或者对系统弃而不用造成管理成本的浪费。

2.3、数据互识难、跨系统数据低效管控

由于各系统独立建设中并未统筹规划数据标准，或统一标识，造成系统间数据无法直接读取，甚至存在部分专业存在线下管理台账的情形，造成管理降效，存在数据与人员同时流失的风险。

由于跨系统数据管理多存在一定的计算规则，尤其财务专业记账科目、计算规则多随准则年度调整（其余各部门对外报表数据每年也多存在变化），而财务数据多由其他专业日常管理工作形成（如分包结算、材料出入库、人员薪酬、经费报销），一旦准则调整由于系统设计中代码不灵活，专业管理人员往往不愿采取信息化管理的方式，改用线下模式，提高管理的灵活性。

3、企业数据中心BI及未来智能化管控建设方案

策划企业级数据智能化管控中心的建设自顶层而下，分为三个步骤、阶段性实施。

3.1、第一阶段：企业级智能化报表、管理数据统计系统

本阶段主要由公司成立专项管理小组，各专业（总部部门）选派熟悉本部门全部管理工作及数据报表人员及信息中心研发人员共同成立工作组。

各部门按照现有定期对外报表、定期需要的管理数据为基础，梳理本部门需要对内、对外提供的管理数据，以及生成上述数据所需从其他部门搜集的数据。由工作组对数据进行统一筛查，取消重复项、准确定义数据名称及含义，最终明确数据项的责任部门。

建立企业级数据库，将上述数据纳入其中，定义每项数据的更新频次（月、季、年），由责任部门定期填报，能从已有管理系统中读取的数据，由责任部门确定读取逻辑，信息中心负责研发工作。

研发企业级“自由编辑”式的报表系统，各系统对外报表管理者，可按照授权读取“企业级数据库”中的数据，按照出表需求自行编辑行列顺序及表格内逻辑公式。

本阶段后，总部各职能部门无需通过内部工作联系单或其他方式获取数据，且避免因不同填表人员的理解偏差造成的数据错误，提高总部管理效率，减少因上级单位的多级、多部门同时管理造成的我企业管理成本增加。

例：

数据结构图：

管理流程图：

经营专业每月需对内、外报出在建项目经营情况表、竣工项目结算情况表等，“总部层”月度定期下发报表管理流程，“项目层”需从财务、物资、工程等专业获取大量数据，而后经过“工程公司层”核验，“总部层”汇总统计后方可报出，最终报出前仍需经“总部层”财务等专业校验后方可作为管理依据，从管理流程伊始直至报表生成，实际需经过5级管理，2级汇总，4次校验，究其根源实由“数出多源”或“数由人写”所致。

而报表系统生成后，系统按照预设时间提示各专业责任岗位人员填报自行负责数据，或自动由其他系统引用。由录入人员及专业系统负责数据准确性校验，其他专业仅需按照出表结构自行编制表单，经过一级汇总管理生成报表，减少4次跨级管理、3次校验、1次汇总。

3.2、第二阶段：顶层数据逻辑链分解、专业系统逻辑建设

基于顶层数据分析数据逻辑链条，直至推导至录入源点，同时对每个数据次一级的数据项，按照第一阶段方法进行定义及责任部门，责任部门负责对该数据的逻辑进行定义及调整，数据逻辑的定义工具由信息中心研发，同样采取专业管理人员自定的模式，避免通过后台代码“写死”逻辑规则。

每个过程数据同样按照第一阶段管理方式，进行查重，避免同一数据多责任部门的情况，过程数据内部核算逻辑由主责部门负责，该数据的录入控制则通过第三阶段实现全程的智能化管控。

例：财务两金的核算

两金作为公司年度管控的主要运营指标，其核算的准确性、及时性常常会影响公司对项目、板块的管控决策，但两金的核算以往由财务专业牵头负责，其他专业作配合，受个人专业能力、理解程度的偏差，各专业对本专业负责提供数据的用途和核算往往无法准确把控，最终导致核算数据出现偏差，部分工作重复办理，增加内部管理成本。

因此，若参照本阶段数据逻辑分解，将两金逐级分解后，分解成“应收账款”、“合同资产”、“存货”三个财务科目。

STEP1：三项数据的逻辑由财务专业负责再次分解：

1）应收账款=应收账款期末余额=应收账款期初余额+本期产值收入-（本期银行存款+本期应收票据【本期实际收款】）

2）存货=采购材料款-已出库材料

3）合同资产=累计不含税产值收入-合同结算

   合同结算=合同履约成本×（项目预计总收入÷项目预计总成本）

   合同履约成本=自营成本（人工、材料、机械）+分包成本+其他直接费

   自营成本（人工、机械）=劳务分包累计结算额+机械累计结算额

   分包成本=专业分包累计结算额

   注：1、为便于理解部分财务科目未采用规范用词；

        2、下划线名词为其他专业逻辑分解；

STEP 2：财务分解后，经营专业对本专业再行分解：

本期产值收入=业主批复产值

累计不含税产值收入=业主批复不含税产值

项目预计总收入=承包合同价格×承包合同工程量

项目预计总成本=预计分包总成本+预计材料总成本+预计其他费用总成本=Σ1i（分包合同价格×分包合同工程量）+Σ1i（材料采购合同价格×材料采购量）+预计其他费用总成本

分包合同价格=集采定标价格

材料采购合同价格=集采定标价格

注：1、本节中如“分包合同工程量”等深色背景名词，即为逻辑源头数据，为第三阶段管控的要点

通过数据逻辑的逐级辨识，可以确定每项数据的责任专业，责任专业负责本项数据的逻辑搭建，对其他专业而言，该数据的逻辑即为“黑箱”其他专业无需了解，如何引用其他专业的数据、如何制定数据间计算规则均由责任专业确定。

软件研发人员则将第一阶段研发的自动逻辑设定功能引用至本阶段的逻辑设计，由专业人员负责定义数据逻辑，避免由于管理规则、行业准则调整导致的后台代码反复调整。

3.3、第三阶段：录入端风险控制建设、探索智能化管理道路

数据逻辑逐级拆解后，确定各项数据的录入源头，各专业系统分责后，明确录入端数据责任部门，针对录入行为制定管理制度，严控录入端的数据准确、及时性，在源头控制管理风险，提质企业管理水平。

在录入端查找“重复性”工作或简易逻辑判断工作。将重复性工作分类为线下、线上两类，分别研发智能化

例：

1）录入端数据智能化填报：

商务报价阶段报价人员需按照工程量清单的“项目名称”、“计量单位”、“特征描述”等信息，参考行业定额、使用指南及专业经验选取符合定额子目，填写“定额编号”，最终套价取费，形成一份商务报价书。

而通过智能化大数据分析，可以按照清单中关键信息搜集历史记录，通过数据分析，使用者录入（复制）工程量清单后，系统按照历史选择比例，自动提供定额编号、定额子目名称等，为使用者提供辅助参考，使用者可自行进行确认或修改，而修改的选项则作为“高”权重计入系统中，重新计算。

以此法可大幅提高基础录入环节的工作效率，依靠以往专业人员的经验快速完成绝大多数简单逻辑辨识的基础工作，专业人员可将更多的经历投入“报价策略研究”“商务风险辨识”方面，提高报价环节的工作质量。

该方法可普遍适用于如“图纸与预规关联”“财务记账科目选择”“项目目标成本测算（静态）”等基础业务管理工作。

2）基础性工作信息化建设

对施工项目管理的各项基础性工作，采用信息化手段进行统一规划，利用行业内各类建模软件，对各专业管理需求进行统筹，在建模中逐一对此类功能进行研发。

通过一次性建模，生成各专业管理中需要生成的数据，直接导入个管理系统，为后续管控数据的准确性提供保障，最终为实现项目全信息化管理奠定基础。

如：热力系统管道绘图软件应用

我公司目前以Ravit软件为基础，自行研发数据族、工程量统计功能，按照施工图翻图后自动生成定制数据，可为各专业提供其所需工程量，诸如材料净重、采购预算、焊口数量、焊材量、防腐、保温等工作量。

将原本多专业重复性的翻图、统计工作，变为一次性、标准化的建模，减少重复工作，提高准确性。

目前已在多项目试行，同步探索其他专业的建模方向

，为早日实现企业标准化管理奠定基础。

3）线下重复性工作人工智能化

对诸如结算件装订、凭证装订、项目工程资料装订移交、固定化资料上传、人工校对数据一致性等重复性且对智力要求较低的工作，在市场上寻求人工智能化管理方案，通过人工智能解放劳动力，将工作经历更多的投入深层管控，降低企业人力成本。

4、结语：

随着我国企业信息化建设深入推进，对也企业、行业信息化提出了更高的要求，加之人力资源成本日益增长，如何在管理中通过标准化、智能化、集约化建设势必成为企业的升级管理的关键。因此，企业通过商务智能化、建筑行业信息化，提升管理的精细化、可视化、标准化，对于企业成本管控、提升经济效益，具有十分积极的意义。